软技能培训与变革管理的重要性

市场的剧变总是让人难以预料,不知道正在发生着的各种危机会把多少正常运营的企业拖入举步维艰的困境。不错,“这个世界上唯一不变的就是变化”。企业如果不能加强自身的应变能力,那么,比尔·盖兹一再强调的“微软离破产只有18个月……”的经典语录可能就要改一改了。所以,面对不断变化的市场形态,企业不能再像过去那样墨守陈规,而必须具备快速反应能力。尽管比德·圣吉用他的“学习型组织”理论为企业的变革管理开出了一剂良方(学习型组织这个概念是由麻省理工学院彼得•圣吉博士在1990年发表的《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》一书中提出的);但是,很多企业就算是做过很多“应变”的组织训练,当它们真正面对“剧变”的时候,依然是手足无措、反应迟钝。为什么?

组织的应变能力最终是由员工的协作能力来实现的,因此,如何在日常的组织管理中增强员工彼此之间有效协作的软性技能,成为当前管理培训中的一大难题。我们思腾中国正是顺应了这一日益增强的市场需求,适时地把在荷兰本土实践多年的卓有成效的软技能课程引入中国管理培训的舞台,成为国内最前沿的“软技能”培训基地。

软技能培训是在研究人们心理和行为规律的基础上,采用非强制方式,在人们心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为人们自觉行动的训练方式。它的本质是依据人们自身的心理和行为规律,运用管理的原则,对管理对象实施软性管理。软性管理是相对于刚性管理而言的。刚性管理以规章制度为中心,凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段,对员工进行管理,是一种机械的、非人性化的管理。刚性管理往往不能充分发挥人的能动性和创造性。而软性管理强调以人为本,重视组织成员的心理需求,有利于充分挖掘员工的内在潜力,实现最优化管理。所以,越来越多的企业在组织结构上采取扁平化方式,允许岗位职能有一定的自由裁量权。这在很大程度上要求管理者追求管理的艺术性,它的核心其实就是软技能训练。在运用软技能的管理培训中,管理是没有定式的,面对层出不穷的市场变局,管理者必须跳出传统的领导模式,转变思维方式(比如采用权变思维模式),采取灵活的管理方式,增强团队成员之间的有效协作,才能从容应变、不畏剧变。

软技能培训终将帮助企业提升人力资源管理的人性化程度。传统的人力资源管理就像一部精密的机器,以工作分析为核心,将招募、配置、考核、报酬、培训等人力资源管理职能联结成一个整体。但是,相对于注重软技能的软性管理而言,传统的人力资源管理模式开始暴露出一些问题,最典型的就是缺乏应变能力。在西方发达国家特别是像荷兰这样的国家,软技能培训的普遍实施已经成为人力资源管理人性化的一大特点。

总之,软技能培训在变革管理与人性化管理之间架起了一座桥梁,主要体现在以下两个方面:

一、软技能培训有助于塑造企业积极变革的氛围。在一个压抑、刻板的组织氛围中,员工的绩效肯定会受到负面影响。在知识经济时代,应用软技能培训中的方法,鼓励团队成员speaking up, opening up, standing firm,从而创造出学习型组织的氛围。回顾彼德·圣杰所说的五项修炼,是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。学习型组织是一个不断创新、不断超越的组织,在这个组织中,大家不断突破自己的能力上限,培养开阔的思考方式。应当说,它是一个充满学习和上进气氛的组织。当团队的每一个成员都具备了软性的协作能力时,组织的整体学习能力就自然提高了,就能主动适应市场变化,快速调整企业战略。因此,学习型组织是21世纪全球企业的组织变革新趋势,是软技能培训能够创造出的理想境界。员工在学习的气氛中与组织共同成长,能起到与组织培训殊途同归的效果。

二、软技能培训有助于变革人才的发掘和培养:现代企业的发展,不仅需要专才,更需要通才。通才并不意味着“不专”,相反,由于学科间的交叉和关联,通才更能从整体上把握专业的特点;而且在决策时,通才能对其他专业的决定拿出自己的意见,而不会因为对其他专业不了解而使决策出现失误。一个组织要做大做强,离不开员工知识结构的多元化。管理者应注重挖掘员工多方面的潜力,在培训的广泛性上下功夫,努力培养复合型人才。

软技能培训注重的是非专业技能的训练,其目的是通过心理能力的提高增强员工日常沟通、公开演讲以及自我与他人认知的能力,从而最大限度地发挥员工的专业技能。当员工有足够的成长空间,从工作中找到快乐,并实现了价值最大化的时候,他们的创造力就能够得到最大的发挥。可见,在知识经济时代,软技能培训适应性很强,而且会随着社会的发展、组织的进步,越来越受到管理者的重视。但是,我们也应该看到,常规的企业培训与软技能培训都有其存在的合理性,而且不同的组织有不同的特殊情况。因此,还要适当地把二者结合起来,使员工在培训中更快地提高,这样组织才能在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

总之,企业培训要讲究灵活性,因为它是每天都进行着的管理活动。软技能培训为新形势下企业管理的发展提供了新的视角,使企业中每个人的变革意识焕发了生机。记得古希腊人有一段刻在岩石上的格言:“如果你想智慧,跑步吧!如果你想强壮,跑步吧!如果你想健康,跑步吧!”运动中的人是最美的,通过软技能培训带动员工在不断变化的市场运动中训练出组织应变的柔韧性,无疑将使企业在面对剧变时从容不迫、应对自如。

果敢行为推动企业执行力

果敢培训

经常有从事人力资源管理工作的学员在参加我的《果敢行为训练》工作坊之后,带着疑惑的神情问我:“果敢(Assertiveness)是让我们学会如何表达真我,同时积极聆听对方,彼此相互尊重,以提升沟通的透明度。这似乎更多地符合西方社会的理念,而不太适合中国企业当今的发展。即使在外企,很多时候同事间的交流也未必能够做到如此直接。这课程听下来显然对我个人的帮助更多些,那对于团队的价值呢?企业更在乎于如何把培训的价值及时转化为生产力,并在公司的日常运营中体现出来,企业需要看到的是直接效益。

我同意,以企业的角度出发,把培训转化成生产力并创造更多的经济效益,是策划和组织培训的意义所在。 这一点和我们在培训中需要带给学员的价值是相一致的。因为从专业的角度出发,我们在课堂上强调每一位学员关注于个人目标如何通过培训得以实现,不仅仅是在知识层面,更是在行为层面如何落实,“新行为创造新结果”。这种“行动式学习 ”的培训方式本身就是一种更为务实的方法,达成企业通过培训真正想要实现的目标。

在最近一次的果敢行为课程之前,我与一家大型国企的人事总监做了一次深入的交流。我们公司曾经连续三年为他们的中层管理者提供以“果敢行为训练”为主题的培训。我问他:“是什么原因促使你们公司每年都要为从基层员工中提拔上来的新干部做这个主题的培训?先前进行的培训为企业之后的发展带来了怎样的价值?”他说:“我们所从事的行业是成本控制型的,每年在做培训计划时,我们都会深思熟虑地对所列的课程做筛选,而这门课程是我们必须保留的。作为企业高层,我们更多地思考企业未来十年或二十年如何持续发展?除了企业在经营策略上必须顺应时代潮流进行调整外,还需要团队中的每一员能和企业保持同步成长,毕竟事情都是人做出来的。我们的初,中级的管理人员中,有很多是从一线人员中依据绩效考核和人才综合测评选拔出来的,他们是我们企业未来的希望。 这门课程对于我们公司的价值主要体现在两个方面。从企业内部来看,首先,他们敢于向下属的不当行为提出批评和建议,克服之前许多思想和行为的障碍,企业向下的执行力得到提升。 另一方面,作为中层管理者,他们处在前方,比我们更能看到问题的所在, 他们的果敢直谏能让有可能爆发出的重大的问题扼杀在摇篮里, 因为也许他们当中一次不当的沉默会让高层做出方向性的错误选择,让之后的五年甚至十年的努力付之东流。同时,对外而言,没有一家企业不存在竞争对手,我们的员工需要拥有足够的自信和勇气,敢于在市场中搏杀,而不是前怕狼后怕虎,优柔寡断。你们的这门课程很好地满足了我们几个方面的需求。”

我佩服于这位领导者的远见卓识,同时也引发了深深的思考。果敢(Assertiveness)在我们东方的文化中是真的会水土不服吗?什么样的企业文化可以推动这个理念和行为的发展? 想起另一位人事经理曾经和我聊起的一件事。 她所在的设计公司对优秀人才的需求和依赖非常大,培养和留住一个专业上优秀的员工直接关系到他们承接的项目的成败。 她曾经和一位优秀的设计人员在辞职面谈时,发现其离职的真正原因并不是如他所说的薪水太低,而是他有很多有关于项目设计上的想法不知道如何与其它同事进行沟通,而在项目的实际运行中,他越来越觉得自己的想法很重要,又纠结于怎样的表达才能让他人接受,最后只能以自己的逃避来解决问题。这位有经验的人事经理于是创造机会,让项目组的全体人员开诚布公地进行交流,最后的结果非常好,既留住了这位员工,也让项目本身的进展变得更加顺利。她最后感慨地说:“ 很多时候就是要敢于说出来,可是会有人觉得那么做非常难。”

的确,在职场中, 我们在提出个人意见时,往往容易产生各种各样的担心。别人会不会不接受我?他人怎么看?我的想法会不会受人嘲笑?我们总是会担心未来可能产生的不确定,害怕自己承担不了,又或者会对彼此的关系造成伤害。果敢行为训练中学员学到的不同模块,比如如何维护个人边界,如何果敢自信地表达,如何提升非语言沟通带来的价值,如何果敢应对冲突以及在与他人互动中创造足够的空间给到对方, I-I-YOU反馈模型,L-S-A积极倾听模型等,带给我们的不仅仅是面对未来竞争的自信和勇气,更多的是勇于承担责任, 提升沟通透明度和团队的执行力。在课堂上,学员不仅可以意识到阻碍自己果敢行为表现的不合理信念, 更可以学到如何在果敢展示自我的同时与他人和谐共处,创造共赢。

作者:思腾中国培训师 Helen Sun

张敏:团队工作对于个体的价值

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在一次高效团队建设课程中,我遇到这样一个情境:在反思练习结果的时候有学员分享说:“老师,我们这一组的任务完成的不好,原因是我们组的人数太多!”原来,晚来的一位学员加入了他们的组,致使他们组的人数多于其他的小组。

我问道:“那你觉得,几个人的时候你们可能完成的最好呢?”“两三个人最好!”“如果你一个人呢?”“这个任务,我一个人也能完成!”这时,他的组员们都发出了善意的笑声。

我回答说:“是的,这个任务,你一个人就可以完成,那我们为什么会安排五个、六个人作为一个团队来一起完成呢?”“是让我们有团队的合作!”“是为了有更多创新的做法!”大家七嘴八舌地答道。

这个分享引发我们共同讨论了一个重要的问题 – 团队工作对于个体的价值究竟是什么?

不同的人有不同的答案,学员们当场分享了很多精彩的观点,那么,团队工作究竟带给我们什么?

首先,团队带给我们一种强烈的归属感,作为个体,我们知道自己属于这个团队,愿意为实现这个团队的愿景和目标而努力,同时承诺担负团队赋予的责任和义务;

其次,团队是让我们作为个体不断成长的源泉,就像水滋养着鱼。诚然,是有一些非常简单的问题,一个人是可以解决的,但是这个世界上有更多的问题是靠一个人的力量解决不好,或者说解决不了的。

在一个团队中,每个人的经验、背景、优势都各有差异,每个人看待事物的视角也都不尽相同,而正是这些差异和不同视角会带给我们很大的价值,比如让我们更加接近问题的真相,更加易于找到合理的解决方案,更加客观公正地看待自己的方案和视角,并使其不断完善,所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”,就是这个道理。

在一个优秀的高效团队中,相互信任的领导者和组员之间、组员和组员之间还会相互给予建设性反馈,这些基于行为的建设性反馈对于个体的帮助会更为强大,因为它一方面会缩小自己的盲区,扩大公共区,让个人得以成长和发展,而另一方面会增进相互之间彼此的信任关系,让团队凝聚力更强。

在工作团队中,我们还常常会受益于团队会议和头脑风暴,在当今商业社会中,有许多创新型的公司就非常重视头脑风暴对于创新业务的重要作用。思想的火花碰撞出更多的创意,脑力的激荡引发我们更多地思考。

另外,工作团队成员间的相互交往与互动可以让成员感到愉悦和享受,也许我们谈论的话题无关乎工作,在间歇时,我们相互开开玩笑,在午餐时,我们共同交流生活中的感悟与体验,生日时,我们送去美好的祝福,朋友间的温情和关怀让我们更加体味到生活的美好,这些看似很琐碎的小事情,却让我们更愿意在团队中工作,并为其贡献力量。

在我们自己的成长历程中,学校教育更多地鼓励我们独立完成学业,独立思考,独立解决问题,而工作经历却更多要求我们在团队中工作,与他人共同完成任务。因此,我相信这样的讨论,对于许多工作时间不太长的年轻学员,是非常有价值的,我们需要这两个频道的顺利转换,需要更好地理解团队工作的价值。

如果回到当时的场景,我们还可以更换另外一个视角:团队中有人说,是人太多了,导致我们任务完成不好,有可能是什么样的原因造成的呢?

也许,作为团队的领导者,此时需要考虑这样几个问题:

首先,工作任务到底需要多少人,如果有多余的人,应该如何合理安置?我们在一些团队中会看到有悠哉游哉的闲人,他们的存在,有时会对积极工作的组员造成非常负面的影响,进而影响士气;

其次,团队中每个成员的分工是否合理,角色是否明确,是不是每个人都明确了自己的角色,并承担了属于自己的责任,是不是因为分工不合理,导致有人欢喜有人忧?或者像动画片里演的,“三个和尚没水吃”。再深入思考一步,团队成员是不是在做他真正擅长的工作?

再次,如果说这句话的人就是团队的领导者,那么在实际工作中将会是一件非常危险的事情。一些团队的领导者太喜欢凡事亲力亲为,不拒绝充当整个团队唯一的“顶梁柱”,更愿意独立完成整个团队的任务,在这样的团队中,团队成员的积极性和创造性会被极大限制和压制,其团队效能也就可想而知了。我希望告诉这样的领导者,请不要忘记,作为团队的领导者,一个重要使命是 :使众人行。

现在,我们可以反问一句:在我们的团队里,人真的是太多了么?

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The Six-year-old Kid in You

Watching how my six-year-old nephew guoguo live his life was real fun.

One day, Guoguo showed the whole family his latest painting called My Garden – Night, it was beautiful. Dark sky, bright moon, big firefly hanging on a dead wood as street lamp, a small lotus pond, an over-the-river cottage for the fisherman, tree with birds as residents and a big piece of wood lying by the side. Then grandma asked “guoguo, why a piece of wood lying there?”, guoguo responded eagerly “it’s for the birds to keep food, they have put a lot of worms in the wood already so that they won’t be afraid of winter!” then everyone laughed. What a magic world in this little head!

“What would you draw for your garden? ” Suddenly my brother threw the question at me knowing I must have my own version since I won a drawing competition in my city when I was about guoguo’s age. Yes, I was quite talented then, and no, I have no idea what beautiful things to draw now, not even when I close my eyes. My garden is filled with files, proposals, clocks, cellphones, laptops…that’s with no smell, no taste, no feeling.

That night, I was sad. I have lost the little six-year-old in me.

Every time after I played with guoguo, he would surprise me out of the blue by kissing me on the cheek and yelled with joy “I love you, gugu!”. Or come to ask me to read stories while lying in me like I was his sofa, or blowing air softly on my wound to comfort me.

His small gestures and simple words touched my heart. Then I thought about myself, I used to do that to my mom when I was little, lying in my mom’s arms craving for stories; hiding in mom’s body in winter like she is the most warm and comfy blanket; holding and kissing her after she put on new dress for me…Now, those memories seemed to be so far away like time has created so much space between me and the ones I love. Same mom, same me, but I hardly hug her and tell her how much I love her.

Where has the little six-year-old me gone?

One day, guoguo told me “gugu, can I marry Lili when we grow up?”, “who is Lili?”, “my girlfriend in kindergarten.” “Oh, why do you want to marry her?”

“Because I like her, I like to play with her.” Guoguo said it while still playing with his lego set like the answer was so simple and obvious.

Yes, wasn’t that the simplest reason for love, enjoy the happiness of being with each other. But why the reason we had become so complicated when we became twenty-six : How much? How many? How big? How far? How old? How…..”

What happened to the six-year-old in us?

Many people learn soft-skills to be able to connect better with others, but little do we know how good we were at soft-skills when we were six, when we were able to tell what we truly feel! As we grow up, we are trained with logic, common sense, rationales and rules, we work by that, we made decisions by that, we even love by that. We think more but hardly feel; we live by head but hardly by heart.

The world will not stop for us, but it’s our choice to take a moment to relive the most innocent and true self – the little six-year-old in us, the source of our power and happiness.

也谈开放心态

开放的心态,几乎是今天所有企业对员工(包括管理者)的要求或者是期望,是HR在面试新人时常谈到的地方。那么到底怎么做才算有开放的心态呢?在我最近的一次课上,从一个学员的身上我看到了这样一个例子。

周先生,某中外合资公司总经理,公司处于大发展的前期,不断地招兵买马,团队处于建立和形成的过程。周先生性格较内向,做事以行动和结果为导向,这在团队的管理中有充分的体现。在课前的学员访谈中,我了解到员工们对于周先生的沟通方式有一定的看法,觉得领导在沟通中说话有时太直接了,一定程度上忽略了这样的沟通方式给员工感受方面造成的影响。在了解了这些情况之后,培训前的晚上,我见到了周先生,并邀请他在饭后一起散步,谈谈他对培训的期望。在散步时我问道他这次培训中对自己角色和行为的定位是什么,他说:“我知道员工可能对我有一些看法,我希望能够给他们在培训中创造一个敞开的平台,让大家畅所欲言,除非出现对我有个人的人身攻击,需要我解释的时候,并且在老师允许的情况下,我会做一定的解释。其他时间我尽量少说话,我想多听听他们的想法。”

在接下来的培训当中,周先生的确把注意力放在员工的发言和分享上,时不时地写下他听到的一些东西。现场发生的一些针对总经理的发言,大多数都是积极的。这个故事的高潮,也是最让我感动的部分,发生在一个讨论当中。当时大家分组,管理团队被分到一个组,围绕着他们这个团队现在所处的阶段、行为特征、以及该做些什么上展开讨论。这次周先生先发言了,他说:“我邀请你们每位讲出你们的真心话,我会认真地倾听。”之后大家开始逐个分享,慢慢也把一些以往的负面情绪也讲了出来。总经理的沟通方式给大家的影响心知肚明,但以前从未挑破了讲出来。在讨论的过程中大家也应用培训中所学的工具,在给彼此基于事实的反馈。周先生在仔细地做着笔记。大家的互动也多了起来,彼此开始澄清一些事情。本来计划半个小时的讨论,结果进行了一个半小时。期间有说道关于周先生的沟通方式上的一些地方,他也表态愿意改变。这个部分让我感动的是,一个平时关注做事和结果的人,愿意主动地去聆听、去改变,不管以后的行为如何,至少他在认识和态度上愿意去调整。培训结束后的反馈表中,我看到一位管理团队成员这样写道:那个管理团队的讨论环节很痛苦,但这是我这次培训中最喜欢的。再往后来,培训结束几天后我与该公司的HR经理通话,她说他们的总经理回去马上就有明显的行为改变,他们都觉得挺受鼓舞。

这个故事引发了我很多的思考,反思的地方就是这篇文章的题目—开放心态。什么是开放心态?我的理解是一般指对新事物、想法、建议等的接纳程度,或者对别人给予的反馈的接受程度。积极正面的反馈听起来很美,容易接受,我们可以做到开放心态。然而当别人指出我的问题、毛病,也就是听到负面的反馈时,我还能做到以开放的心态接受吗?可以,说起来容易,做来难。

经理人这样的态度、反思、勇气,以及我们能看到的行为,给企业带来的影响是巨大的。思腾的培训理念相信行为引发行为,经理人这样的行为会引发员工的自我反思;老板在做一些积极的改变,我是否也应该自我反思、做什么对他人和组织有利的改变;经理人这样的变化会给员工的士气带来极大的鼓舞,正如对方HR说到的,大家都很激动。从组织的发展和团队的建设上会起到很大的推动作用。

周先生的例子就体现了真正的开放心态,对企业的文化建设和团队的凝聚力所起的作用很大,不管你们信不信,我是信了。

作者:思腾中国软技能培训师 任子龙(David REN)

短期靠“沟通”,长期靠“管理”

思腾的培训充满着不确定的美感,即便培训师课前如何深思熟虑地进行课程设计,由于培训中时刻以学员的学习为中心,因此,只有到了那个时间点,才知道会有什么样的知识点得以分享和学习。

在8月我给某家能源公司定制的“问题解决与决策”培训中,围绕具体问题的解决方案,“沟通”与“管理”的关系成为了学员关注的热点。

一个在勘探现场工作的学员提供了一个真实的案例。在山西省的某个勘探项目中,需要用到“二次地震”技术,即利用有控制的人工地震方式,利用地震波来对石油和煤层气的储量进行勘探。但此项技术中方并没有完全掌握,需要依靠某位荷兰专家几十年积累的工作经验和领先的技术。原定8月20日该专家就会出现在山西勘探现场,但是,由于对方需要陪他的两个孙子在欧洲度假,因此无法按原定计划来华提供现场的技术支持。更糟糕的是,该专家的后续时间已经被其他项目预定了,因此,该项目目前陷入了停滞状态。

在经过缜密的利益相关者分析、问题定义、原因追溯和根原因挖掘后,学习小组进入了寻求解决方案的阶段,通过强制关联与double team brainstorming之后,学习小组针对该问题提出了10个富有创造性的解决方案,比如完善培训制度、加速人才培养、全球整合专家资源等,这些解决方案大都立足于从长远角度来解决该问题。诚然,依靠面向能力培养和人才建设的管理手段,确实能为未来解决类似问题而未雨绸缪,但是眼前紧迫的问题怎么办呢?毕竟学习小组都希望项目能够继续有效地开展下去。

在培训师的引导下,学习小组开始对专家休假的情况再次用连续追问“为什么(why)”的方式进行仔细检视。终于有学员问到了一个关键问题“为什么休假一定要在欧洲呢?”此刻,几乎学习小组的所有成员开始有种恍然大悟的感觉“对啊,可以邀请对方携两个孙子到中国的山西来度假啊!”作为当事人的案主,在学习小组的鼎力协助下,终于看到了一丝希望的曙光。由于在价值观层面,他与对方一样秉承和珍视“家庭第一位”的理念,因此当看到对方给出不能来华的理由后,邮件不发了,沟通停止了。此刻,他再次看到了自己思维“盲区”中孕育着被忽略的机会。案主坦言,当务之急是立刻与对方沟通,提出一个双赢的解决方案,既可以确保专家与两个孙子一起度假,同时又能出现在山西勘探现场提供技术支持。沟通的大门再次打开,看似无解的问题终于出现了一丝转机。

在随后的分享中,其他学习小组也提供了类似的案例,经过分享大家学习到了新的观点:短期靠沟通,长期靠管理。

在处理紧急问题时,沟通是第一位的,毕竟问题都是由人产生的,而且解决之道也得依靠人来完成。在看似无解的状况下,通过沟通在保证信息畅通的同时,也保留了解决的可能性。而一旦沟通的大门关闭了,那么事情基本上就不可能有任何进展了。通过沟通,不放弃任何机会,不抛弃寻解的主动性。一旦通过沟通,明确了双方的深层需求和内在顾虑,那么就可能创造出双赢的解决方案。从这个意义上来说,面向长远建设的管理无法替代此时此刻的沟通,远水解不了近渴,解决“近渴”问题需要倚重娴熟的沟通技巧。

但是,沟通也无法替代管理,毕竟要从根本上解决问题,还需要长期的投入和组织建设,这些都需要通过系统性的管理措施得以实现。因此,如果组织中的问题大都依靠沟通来解决,不但显得琐碎和随机,而且不利于组织从全局上来把握事态的发展。磨刀不误砍柴工,通过加强管理,将处理问题的“刀”磨得快一些,就可以减少很多沟通难题。实际上,很多看似是沟通困境的问题,一般都可以从管理方面找到根原因和解决方法。反之,如果组织中解决问题的主要手段是沟通,那么几乎可以确定该组织在基本管理制度建设上存在可以进一步明确和提升的空间。

正确理解“沟通”与“管理”,双管齐下,不偏不倚,时刻保持对这两者平衡关系的检视和意识,不仅仅对于问题解决与决策有更为清晰的认识,而且对于整个组织现在面临的、即将面临的和过去面临的问题,将形成更为理性和全面的认识。总之,沟通困难的背后也许隐藏着管理建设的需求,而长治久安的管理建设也不能忽略随时随地的沟通所创造的价值。沟通无法替代管理,同样管理也无法替代沟通。

当然,从一个具体的个案是否就一定能够得出“短期靠沟通,长期靠管理”的基本原则,是值得商榷和深思的,但是个案的存在昭示了这种可能性,而正是这种可能性给我们提供了一次机会,得以仔细审视组织中的沟通与管理的关系。至于结论如何,仁者见仁,智者见智,但毋庸置疑的是,这种审视的过程因为有利于我们辨析问题和跳出盲区,而显得弥足珍贵,同时,这也为我们考察团队和组织的状况,提供了一个颇有启迪的全新视角。
您觉得呢?(完)

发现真正的自我——谈软技能培训中的练习和游戏

我前阵子在跟一位培训经理讨论思腾的培训方式,他问了我一个问题,“在思腾的培训中充满了各式各样的练习和游戏,他们的作用是什么?”我说:“这是一个很好的问题,你对这个问题怎么看?”他想了想,说出了两点:第一是互动性强,可以提高学员的参与度,激发学员的积极性和主观能动性;第二是让学员觉得有趣,在愉快的状态下学习可以提高学习效率。

这位培训经理的观察力很强,这两点都说得很在理。除此以外,对于培训师来讲,在软技能培训中设计并带领这些练习和游戏,还有更重要的一点,就是在学员做练习或游戏的过程中,观察他们的行为,帮助学员发现真正的自我,并就这些行为本身给予反馈及指导,跟培训的知识点挂钩,在此基础上达成行为改变。
在一次领导力培训中,我们安排学员以小组为单位拼装一个复杂的玩具组合,在过程中我们密切关注大家的行为,有一位学员以前玩过这个玩具,所以他没有让其他人插手,从头到尾一个人完成了整个任务,当其他人想帮忙的时候,都受到了拒绝。在活动分享的时候,老师邀请团队其他成员分享感受,虽然团队很好的完成了这个任务,但其他成员都觉得很沮丧,觉得自己没有involvement,也没有能力的展现,没有学习和提升的机会。通过指出这种大包大揽的行为,老师邀请他反思在实际工作中的行为,这位学员意识到这是他在实际工作及生活中的习惯性动作,对于自己擅长或喜欢的工作更愿意自己亲自动手,而作为一名领导(Leader),工作的重心在于发展下属(develop people)、激励员工(motivate people)。通过这个游戏和点评,我们帮助这位学员认清了自己行为的盲区,并帮助他设定了具体的行动计划。

思腾的软技能培训永远是跟行为挂钩的,以前有一句话叫“知识就是力量(Knowledge is power)”,现在越来越多的人认识到“知识不是力量,只有当知识转化为行动以后,才具有力量(Knowledge is not power only if it turn into action)”。在软技能方面,某些“knowledge”未必能具体落实到“action”,某些“action”在一些特定场景下也会退回到无效的习惯行为(ineffective nature behavior),所以在软技能培训方面,能够真正落实到自己的行为上,将无效的行为调整为有效的行为,是我们培训的重点。当然,改变的前提是对无效行为的了解和认知,而这些通过练习和游戏都可以得到很好的展现,帮助学员们对自己的行为有更准确的把握。

在一个“加油站练习”中,我们要求学员们在一分钟之内必须影响到加油站的员工为他们加油,时间非常有限,目标也十分明确,在这种情况下,绝大多数学员只会关注到自己的需求,用尽各种办法说服对方,让对方相信自己的事情有多么重要,如果加不到油后果是多么悲惨,重心都是放在自己身上,基本上不理会对方的情况及需求。通过这个练习,我们帮助学员反思自己在“同理心倾听”和“换位思考”方面的行为表现,有一位学员深有感触的分享,“刚才这个练习的场景十分的熟悉,我在工作或生活中也会有这样的时候,只关注自己的需求,完全忽略对方的立场及需求。”也有学员说到,“平时我一直认为自己非常注重换位思考,可通过这个练习才发现,当我自己的需求非常紧迫的时候,我的自然反应还是会忽略对方,只关注自己。这一点发现对我非常重要,让我重新审视自己的行为,有针对性的调整及改变。”

在软技能培训的练习和游戏中,我们不建议学员去扮演其他人,相反,我们鼓励学员做自己,通过这些练习和游戏真正展现自己的习惯行为(Nature Behavior),通过“做——反馈——再做”这个行为改变的步骤,让学员了解真正的自我,准确把握行为引发的结果,并成为学习的主导者。

当然,这个学习的过程同样需要培训师的付出,恰当的练习和游戏的设计、准确的现场行为观察及反馈、及时有效的现场行为干预……这些都可以帮助学员更好更准确的认清自己的行为,为行为改变打下坚实的基础。

从“U”型座位看成年人学习特点

第一次参加思腾中国培训的学员通常会惊奇地发现,培训场地只有椅子没有桌子,而且椅子还排成如下图所示的U型。其实,这不是思腾中国为了标新立异特意将培训场地布置成这样,U型的布置符合成年人学习特点,也有利于培训效果的实现。

思腾中国对成年人学习特点可以总结为三句话:1)以学员为中心,而不是以培训师为中心;2)学习是每个人自己的事情,不依赖培训师而进行独立思考和主动参与;3)个人学习目标是开启成年人学习的钥匙,联系个人的实际对学员意义重大,学员是展现自我而不是表演他人或作为旁观者。

那么这三个特点与U型布置有什么关联呢?

其实,培训场地的布置对于培训而言非常重要,尤其是对培训现场的氛围和学员的心理影响颇为微妙。

1、平等。U型布置首要的价值在于学员之间相互都能看到,一个学员发言,大家不但能听到而且也都能看到。鼓励参与就意味着不论谁说什么,都需要被倾听。这在潜移默化中就调动了学员参与的主动性和积极性。与此同时,学员与培训师都坐在这个U型中,彼此之间是平等的,培训师也是这个学习团队的一份子,而不是凌驾于学员之上的另外一种存在。这种平等性有利于学员不依赖于培训师而充分调动自身学习的独立性和主动性。大家在一起分享知识、经验和观点,没有一个高高在上的标准答案,因为每个人都是自己工作和生活的专家,人人都有发言权,人人都能被关注,人人都带着自己的问题来,人人都来这里寻找属于自己的答案。因为有了平等,所以尊重紧跟而来。在U型座位中,大家都能分享不同的想法,即便想法的水准有高有低,但“不同”比“高下”更有价值,每个人通过表达和分享,学习在这个过程中自然而然地进行着。

2、联结。在U型座位中,学员之间很容易建立联结,尤其是不固定分组的方式,让学员有机会与不同的学员相互协作和学习,了解他人,反思自我。与此同时,培训师也不需要用一个遮蔽身体的讲台将自己隐藏起来,这非常有利于建立学员之间和学员与培训师之间的联结。这种联结对于营造一个安全的培训环境非常重要。思腾中国的行为训练往往会触及到学员不舒适的区域,无论是给予和接受反馈,还是参与真实案例的演练,甚至只是表达一个不同的观点,都需要在一个安全的环境下进行。因此,依靠U型座位让学员更多地联结在一起,大家共同来维护一个彼此平等、相互尊重、真诚支持的培训环境。当然,这样的安排也会让培训师对学员的一举一动更加清楚,无论是目光接触还是双向沟通,培训师都有更多地机会通过培训技巧来与学员发生联结,给予专心学习的学员更多鼓励和赞扬,也能对那些走神的学员采取及时的联结措施,让每个人都能保持与学习团队的联结。

3、专注。U型座位中没有桌子,思腾中国的培训也不需要学员记录大量的笔记。没有桌子一来有利于彼此的联结,人与人之间没有什么东西挡着;同时,没有桌子也更容易让学员专注于学习,活在当下。没有桌子的掩护,学员就少了很多干扰因素,限制了很多开会养成的习惯,比如在本上练书法和涂鸦。其实,少了桌子就少了某种借口和逃避的理由。应该说,对学员的挑战从他们进入这个培训场地就开始了,毕竟这样的安排并不是大家的舒适区。有了专注,就为积极参与奠定了良好的基础。学员面临两个选择:1)是什么也不想什么也不做,干坐一天,忍受无聊和焦虑还是2)投身其中,积极参与?U型座位在第一时间就把这样的选择摆在了学员面前。

有学员曾经评价说思腾中国的培训走得很深,在我看来是因为学员自己走得很深。作为培训师就是调动一切可利用的资源来顺应于成年人学习特点,从而帮助学员实现各自的学习目标,而U型座位的设置是其中很重要的一个环节。当然这对于培训师而言,在培训中需要时刻注意平等、联结和专注,U型设置则是一个警钟长鸣的提醒:培训师行为必须与环境设置一致。U型设置是一个重要的外在形式,然而更重要的是在培训师心中是如何诠释U型设置,并且如何通过培训行为和技巧来学员感受到平等、尊重、联结、关注和爱。

教练式领导:既是经理,又当教练

如果根据彼得·德鲁克的经典定义:管理就是通过他人来实现组织目标,那么世界上有一种古老的职业则完美地体现了这一概念:体育教练。教练无法上场比赛,比赛的成败主要依靠运动员在场上的表现。教练可以干预比赛的方式都是间接的,比如战术的布置和调整,临场的动员和指挥,当然关键的还有非比赛时间如何安排系统合理的训练。毋庸置疑,每一个巨星或冠军队背后都站着一个伟大的教练,正如当年的马俊仁如今的孙海平,当年的徐寅生如今的蔡振华。

教练的成功给我们的启示之一是:我们该如何来考量经理的成功?中国人的传统观念中始终有一种“青天老爷”的意识,经过多年来强化流程穿越梳理规章制度,个人影响力确实减少了些许用武之地,企业经营正趋向理性、规范和系统;但是,我们心目中还是将大多数荣耀都给予了一种领导:能干型领导,也就是当别人都搞不定的时候只要他/她出马,就一定是峰回路转柳暗花明,我们习惯于在能干型领导的带领下迈向光明的未来。

可以肯定的是,能干型领导肯定不是教练,因为教练无法亲自上场比赛,而且教练的竞技水平也应该不如其所指导的运动员。

而企业教练(enterprise coach)这一专业化职业的方兴未艾,更是加深了人们对“教练”这一角色的思考。企业教练通过一整套专业的教练技术,建立起与客户之间的信任关系,一般在不直接提供答案的前提下,通过倾听、提问、反馈、挑战等诸多方式,帮助学员自己寻找到认为合理乐于接受的答案,进而获得身心的一次全面提升。企业教练在专业领域未必比客户知道得更多,比如市场营销、团队建设等,但是确实又能发挥“助产士”的作用,帮助客户厘清思路找对感觉。在企业教练理解中,coach是一种四轮马车,是交通工具的一种,而coaching就是将客户从一个地方运送到另一个地方。历史上最有名的coach毫无疑问应该就是古代雅典的苏格拉底了,他标志性的诘问法和归谬法,也被视为最经典的教练技术而受到追捧与信奉。

即便是如此兼具历史渊源与现实意义,“教练式领导”依然不能被拔高为一种颠覆性的领导方式,我们依然能够在经典的情境领导(situational leadership)框架下找到其更为精准的含义。

情境领导的实用价值至少有一大半应该归功于该模型将“被领导者”的状态纳入其中。被领导者在D1(无能力,无意愿),领导方式是告知;在D2(无能力,有意愿),领导方式是推销;在D3(有能力,无意愿),领导方式是参与;在D4(有能力,有意愿),领导方式是授权。一个团队成员从刚进入到获得长远发展,有右至左会经历这四个被领导阶段。左右两边有着本质的区别:右边是领导者为主导,给予问题的答案;左边是被领导者为主,探寻问题的答案。

应该说,右边的领导风格还是“能干型”的,当下属遇到困难时,能干型领导总是会给予明确的答案:做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、和谁一起做。这个时候,仅仅给予鼓励和支持,或者让下属自己去寻找答案都是不现实的,会让下属非常困惑不知道该怎么挖掘自己的潜力,因为从总体来看,下属此时最需要的是领导手把手地“做中教”一些基本的东西,能够获得一些里程碑式的胜利。

左边的领导风格可以称得上“教练式”的。当下属具有一定的能力基础后,教练式领导需要“退出比赛”了,这个时候直接给予答案无助于下属的成长,放手让下属在“做中学”是一种双方均受益的领导方式。对于领导而言,对于复杂问题没有统一的标准答案了,探索问题答案是领导和下属都需要做的事情,领导不再是专家。对于下属而言,独当一面永远是其个人诉求,成年人的学习,靠教是教不会的,只能靠自己去学。如果在这个时候,领导可以使用一些事半功倍的教练技术,那么双方都可以在“教练”的过程中加深认识、增进信任、实现共同的团队目标。

所谓培养下属,真正的瓶颈一般都不会出现在右边,因为资历、经验让领导具有某种“能干型”的潜质,但是下属真能独当一面,而在这个过程中损耗最小、周期最短,就需要“教练式领导”了。

“教练式领导”关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)。在历来领导应该做什么的讨论中,基本上有3大流派:特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性,比如诚实、正直等;活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情,比如构建愿景、激励人心等;行为派是说一个好领导应该如何做事情,即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合,但是还是偏重于“做什么”。从这个意义上说,“教练式领导”是对情境领导在“如何做”方面的补充和延伸,因为教练技术就是关于如何做的技能。

教练技术林林总总有很多,比如转移框架、焦点关注等方法,下面介绍的这个GROW模型是一个基本的教练流程和工具,在一定意义上具有统领性的地位。GROW包含:目标(Goal)、现实(Reality)、选择(Options)、什么(What)。

– 目标(Goal):指讨论中希望达到的目的,立足于短期的或长期的讨论。在这个阶段,教练和下属集中厘清3个问题:“希望这次讨论取得哪些成果?”“在讨论中对彼此的期望?”“讨论中什么对彼此的帮助最大?”

– 现实(Reality):核心是要结合实际对当前的形势进行评估。关注的问题是“究竟出了什么问题?”“让下属感到最困扰的是什么?”“在这种情况下,下属发挥了怎样的作用?”“到目前为止,下属尝试了哪些方法?”

– 选择(Options):收集各种方案和替代策略。面向未来,共同来研究“下属能做什么或者愿意做什么?”“有哪些备选方案?”“哪个方案比较有吸引力”。在下属的同意和坚持下,教练可以适当给予一些建议。

– 什么(What):教练和下属达成一致意见,并制订行之有效的行动方案,协商确定做什么、如何做、什么时候以及涉及哪些相关人。如果下属对行动方案有所保留,则需要进一步的讨论和协商,往往在一点点的保留中,蕴含着下属真正面临的问题。尊重下属的意愿和想法,不擅自下定论、给建议,是教练首要的职责和义务。

教练式领导是行为层面上的具体操作,看着简单但并不容易。不但要求领导具有良好的沟通、倾听、反馈基本功,而且还要就教练技术进行专门的学习和训练。既是经理又当教练可不是件轻松的事儿。非但如此,更令人困惑的还是在意识层面,以下几个问题没有标准答案,在这里提出来仅供思考和参考。

– 目标实现和下属培养的矛盾?

可以看出,教练式领导因为不能直接给答案,所以势必会影响工作效率问题,这样是否会影响团队目标的实现呢?这个是妨碍教练式领导实践的首要问题。随着工作节奏和内外变化的速度越来越快,突发性、临时性的事情处理的得当与否甚至已经左右了团队的绩效目标。短期来看,本能的解决方法就是直接给答案;但立足长远看,独当一面的下属越多,处理应急问题的效率就越高,这得益于下属的能力和团队的决策流程。但从本质上看,这类矛盾很难克服,也没有什么理论框架可以一劳永逸地解决。这本身是一个经常被coaching的问题。

– 教练式领导只对下属有利?

教练式领导的目标是培养下属,帮助其成长。这样的领导方式对教练本身也有不少利益,比如人们通过“教”而更好地“学”。随着教练技术的日益娴熟,也就意味着教练可以胜任更加复合化的工作环境,因为这时候教练已经可以不依赖专业来管理团队了。当然,教练技术的应用本身是一种特别有效的沟通手段,建立信任、激励人心、探寻答案,可以帮助教练了解和管理下属,这对日常工作是非常有意义的。

– 问题太多怎么办?

回到情境领导的四个象限中,只有进入左边的下属建议可采用教练式领导,而且不是所有问题都需要通过这样的方式来解决的。往往是下属选择一个特别困惑的问题作为谈论的核心,教练也是通过解决这个问题来帮助下属发现自我,形成一定的思考方法,触类旁通地尝试解决其他问题。所以,如果觉得问题太多,往往是选择不当的结果。另外,教练式领导并不能替代情境领导中的常规方法,而是以培养下属为目标的特殊方法,可以为辅但不宜为主。

教练式领导从本文的意义看,并不是教练+领导的简单组合,即不是体育教练经验在组织领导中的平移借鉴。应该说,是汲取了体育教练中对人自我力量、精神的发现、发展的经验,在这个意义上,教练式领导具有广泛而深刻的社会意义,因为这有助于释放遍布在工商业组织中的个体的潜力和能量,从而帮助他/她们获得长足的发展以实现人存在的价值和意义。

作者:思腾中国高级培训师-沈磊博士

高效团队中关系与任务的平衡

李女士,某合资公司HR经理。她所面临的情况是企业迅速扩张,员工流动率高,存在新老融合问题。这种情况下,出现了留下的员工在与同事的相处中开始有所保留,不轻易表达自己的意见,员工开始形成小群体等现象。在这种情况之下,怎么么来建立一个高效的团队呢?她参加了高效团队的培训课程。

两天的课程结束后,她有了一些想法。整个两天的课程与来自不同部门的同事们一起相处,起初大家学习、讨论的并没有特别多个人工作的案例,更多的时间花在彼此了解、建立信任上面。老师的带领帮助大家营造了安全、放松、敞开的氛围。第一天结束之后,大家的感受是彼此之间的关系迅速进步,同时学到了一些高效团队的理论和实践相结合的工具。第二天所做的第一件事情仍然是围绕着这个学习团队的关系层面。之后老师通过一些练习,开始制造冲突,学员之间有了明显的意见分歧。然而老师此时除了鼓励大家要完成任务,另外做的就是像镜子一样,给这个团队一些他所观察到的反馈。这也一度使气氛变得紧张。老师在那时叫停了练习,开始和大家一起回顾产生冲突的过程。再往下老师介绍了处理冲突的一些工具。接着往下做一些更复杂的练习,大家也开始合作的更加顺畅。到培训结束时,大家的分享就是短短两天这个学习团队经历了一个团队发展的过程。

对于一个团队来讲,他的愿景、目标、分工和角色、以及处理问题等程序一般来讲比较清晰,特别是公司越大越明显。那么一个团队存在的根基就是良好的沟通和人际关系,也是团队常出现问题的地方。两天的培训学员和老师的目标很清晰:学员能够在团队建设方面带走一些实用的方法和知识。分工上面,老师引导、学员积极参与。课上大家共同遵守的一些原则构成了这个学习团队的程序。老师下功夫的地方就在于这个团队的沟通和关系上。第一天所做的,大多数都是在建立彼此信任的氛围,形成敞开、非正式、相互尊重的关系。也是一个高效团队极为重要的一个维度。第二个维度,就是做事情的方面。做事情难免会有冲突,因为人各不相同,团队也要求有不同的角色。如何正确、有建设性地处理冲突就显得尤为重要,此时也符合团队发展四个不同阶段的第二个阶段,风暴期。这个期间的一些典型特征就是矛盾开始暴露;怀疑目标;开始彼此怀疑等。此时,作为老师给予积极正面的肯定很重要,而且鼓励这个团队一起来解决遇到的问题。在冲突很好地解决之后,为后面更困难的任务,或者有可能更大的冲突打下了良好的基础。逐渐在一次次做事当中使团队的效率越来越高。大家也体验到了团队要想成功,良好的关系是根基。

课后这位学员分享说,老师我明白了。你在课上就好像我们实际工作中团队的领导者,知道我们在不同的阶段用不同的方式带领,为的是整个团队效能的最大化。当我们有冲突或者是程序等模糊时,你站出来要保护大家的积极性。帮助大家把困惑和问题拿到桌面上来,一起讨论,共同解决。同时我也学到了,一个好的团队,或者说是一个高效的团队要从关系和事务两个维度来看待。重点强调关系的团队,经不起大的风浪,在竞争中很容易垮掉;重点强调做事情、业绩的团队,短期战斗力强,但成员的归属感往往较差,太多的事情可能会让员工垮掉。这样的团队我们的生活中比比皆是。老师我学会了如何去平衡这二者的关系。她说我有一些想法怎么来处理我们团队的建设问题了。对于一个老师来说,还有什么比听到这样的反馈重要的呢?我们一起实现了我们的学习目标!

下属不改,谁之过

在沟通的培训课堂上,一个学员跟我说了一件让他很苦恼的事,他有一个下属,每次交报告给他的时候,在报告中都会犯同样的错误,比如拼写错误,格式不对等等。他问我,“老师,怎么能让他改过来?”我也问了他一个问题,“你都做了些什么?”他说,“我每次都会帮他改好,然后再还给他。我批评过他几次,但每次他还是会犯同样的错误,我还得继续帮他改。”我又问,“你觉得谁应该对这个问题负责?”他毫不犹豫的说,“当然是这个下属。”“除了下属还有谁?”我追问,学员陷入长时间的思索……

从专业角度来看,这是一个典型的固定行为模式(behavior pattern)的实例,根据“里尔玫瑰”模型(Leary’s Rose),人际互动中某些行为通常会引发另一些行为,其中主导型行为(Leading)会引发依赖型行为(Depending)。在这个例子中,学员和他的下属之间的互动就体现了这一点,领导采取了主导型行为(帮助修改拼写和格式),而这种主导型行为导致了下属的依赖型行为(不检查拼写和格式,反正领导会做)。这种过程经过几次反复,已经形成了一种固定的行为模式,在他们今后的相处过程中,基本上会继续延续这种模式。

这样的例子在生活和工作中还有很多,领导什么事都拿主意,下属就习惯了什么事都来请示领导;夫妻之间有一方总是冲在前面,另一方就会习惯跟随。当这种行为模式对于双方都没什么影响时,可以继续。但是,当这种行为模式给某一方带来困扰,希望打破的时候,“里尔玫瑰”模型就能够帮助我们。

在听我讲解前面的内容时,这个学员一直频频点头,此刻,他急切的说“老师,我想打破这种固定的行为模式,应该怎么做?”

有一位资深的培训师曾经跟我分享过一句话,“很多人的行为都符合精神病的定义,就是不断重复同样的行为,却期望不同的结果。”也就是说,期待不同的结果,必然要有不同的行为。那么,由谁来开始新的行为呢?在这个例子中,期待着下属突然调整自己的行为,可能性不是很大,那么只能从主管自己的行为开始调整,“里尔玫瑰”模型很重要的一部分在于“行为引发行为”,往往当我们调整自己的行为以后,会发现对方的行为也会随之改变。

现在这位主管已经准备从改变自己的行为开始入手了,根据“里尔玫瑰”,主导型行为能够引发依赖型行为,同样,依赖型行为也能够引发主导型行为。在课堂上,通过role play,我们让这位学员尝试了依赖型行为,以低姿态跟下属进行对话,说明这件事给自己带来的困扰,请对方帮助解决,在role play中,他的这种做法激发了扮演其下属的学员的主观能动性,对方自己想出了一些解决问题的办法并开始take ownership。这次成功的经验让这位学员很兴奋,他决定回到工作环境中立刻尝试这种沟通方法,同时今后不再继续帮助其下属修改拼写及格式。

一个月以后我收到这位学员的邮件,他很高兴的告诉我,通过应用课堂中学到的方法,他的下属果然自己给出了解决方案并从此认真执行,他原来的苦恼从此画上了一个句号。

当我们因陷入某种固定的行为模式而苦恼的时候,不妨想一想,谁之过?

作者:刘新玥(Lisa)