硬技能的软着陆——软技能在企业中的应用案例

个人能力可以笼统地划分为“硬技能”和“软技能”两个部分。“硬技能”是指个人具备的某个领域的专业能力,包括满足职位要求的基础知识和实践经验,通常与如何正确地处理事情相关。“软技能”则是“情商”在行为层面的延伸,涵盖自我认知和人际交往,通常与如何和谐地与人相处相关。随着人们对“软技能”认识水平的提高,越来越多的企业意识到员工需要寻求“硬技能”与“软技能”的平衡,通过应用“软技能”释放自身的“硬技能”,为个人和企业发展做出更大的贡献。

软技能为个人发展添翼

每个人进入职场后,一般都会经历由职场新人、专业人员、初级管理者到中高级管理者的发展轨迹,软技能的娴熟运用将使具备硬技能的个人如虎添翼,赢得众人支持,减少前进道路上的障碍。

案例1:职场新人Rudy的演讲

Rudy是在某动物保护组织工作1年多的职场新人,最近领导委派她给100多名募捐者做一次演讲,Rudy倍感压力。其实,Rudy非常热爱这项事业,也掌握了有关动物保护方方面面的信息和知识,但是她依然无法让自己轻松起来,甚至连准备演讲稿都会因为压力的缘故一拖再拖。盘桓在她脑海中的只有三个问题:我会不会紧张地连话都说不出?会不会说了上句忘了下句?如果说不来,我可怎么办呀?要知道,有100多双眼睛盯着我呢!

对于职场新人而言,压力主要源于对自身形象认知不足,尚未建立起自信果敢的积极心态。通过训练当众演讲的技能,将有助于他们突破内心胆怯发憷的瓶颈,建立自我激励、自信自尊的个人形象。这对于职场新人在组织中如何营销自己至关重要,让更多的人了解自己,同时循序渐进地锻造抗压能力。

案例2:专业人员Marry的苦恼

Marry是从业3年左右的销售人员,对公司的产品了如指掌,待人接物游刃有余,能娴熟地应用FABE销售工具,签过很多单,客户关系维系得也非常好。但是她依然有自己的苦恼。她发现自己在初次拜访新客户时,谈话总是陷入“客户执着问,自己拼命答”的模式,有时她都能从客户眼神中看出对方试图难住自己的意愿。她觉得自己像一台自动回答机,又苦于无法打破这样的模式。

对于专业人员而言,通过几年的学习、实践和积累,硬技能通常都不是问题,这时有意识地将注意力放在自身软技能方面多考虑些,往往能取得意想不到的效果。比如案例中的Marry,最终帮助她的是如何提问,这不但需要学习提问技巧,更重要的是改变她试图控制沟通进程的不安全感,让自己在与客户沟通获得乐趣,而不仅仅关心最终能否签成单。

案例3:初级经理Steve的会议

Steve从一个专业骨干被提拔成部门主管已经有半年了,管理着有5个下属的团队。过去作为“技术大拿”时,他与周围同事的关系非常融洽,大家对他一致的赞誉是“有困难就找Steve”。现在,他领导的团队却士气低落,背后被大家称为“颠覆性的领导”,因为他在开会时,虽然也邀请团队成员首先发言,但在别人发言时,总是眉头紧蹙,若有所思,在总结时经常不顾及甚至全盘推翻他人的意见,按照自己的想法来要求大家贯彻执行。

对于初级经理而言,在从专业人员到管理者的转变过程中,阻碍更多表现在软技能方面。案例中的Steve,即便他最后的会议决策都是正确的,但他的行为让团队其他成员觉得自己很渺小,不受重视,伤害了团队中的合作氛围。Steve目前正在学习如何倾听对方,并表达认可和感谢,并用商量的口吻实现达成对决策的共识。

案例4:中级经理Tom的委屈

Tom在他野外工程的专业领域中已经积累了十几年的工作经验,在中级经理的职位上一干就是10年。他总有一种怀才不遇的委屈,觉得自己能胜任高级经理的职责,虽然公司的CEO一再流露希望提拔他的意图,却迟迟没有结果。其实,CEO对提拔Tom一直很纠结,一方面Tom确实能力卓越,公司发展的确需要这样的人才;另一方面,Tom因为高姿态的沟通方式而无法赢得同事的追随。

对于中高级经理而言,职位越高,就越要求他们能够团结和领导更多的人,对个人软技能的要求也就越高。Tom多年野外工作的成功经历,让他习惯于自上而下发号指令的沟通方式,这种方式恰恰与公司平等民主的办公室文化相冲突。现在,公司CEO专门为Tom制订了coaching计划,希望他能尽快对自身软技能方面的缺失形成认知并有所改善,尽快融入中高级经理团队中。

软技能为企业发展护航

企业是由人组成的,软技能的核心就在于人,因此,企业发展中所涉及的各种主题和举措,比如人员发展、组织变革、战略实施、文化落地等,都需要重视软技能在其中发挥的重要作用。

案例1:员工职业化塑造

某家区域性银行的人力资源经理发现,虽然员工经常接受国资委、银监会、央行关于风险控制、宏观经济、银行业务的培训,但不少员工依然欠缺基本的纪律观念,培训中迟到、早退甚至无故缺席,连招呼都不打。她决定在2011年在初级经理中推行以软技能为核心的培训课程(见下表),帮助他们确立自我的职业化形象,并提高人际行为能力。

员工职业化塑造需要兼顾硬技能和软技能,前者让员工具备基础的工作能力,而后者则让员工在工作中能更好地发挥出具备的工作能力。软硬兼顾的职业化培养,将帮助员工实现由内而外的能力提升,并实现由己及人的效果辐射,最终提高了企业整体的软实力。

案例2:顺应组织变革

某全球化电子产品制造商,2年前进行了组织结构变革,将原来属于本地化的权力统一收归集团总部,但本地化部门依然要对结果负责任。比如原来的运营部门统帅客服、R&D、采购等部门,变革之后,运营部门与这些部门形成了同级关系,不再拥有自上而下的管理权。这就要求运营部门如何发挥不依赖职权的影响力,实现部门之间的合作。

组织结构扁平化等变革是当今时代的主旋律,变革将会改变工作流程,重新分配职权范围,对人员也产生了不小的影响,需要学习新的技能来应对这样的变化,其中软技能是必不可少的重要环节。上述企业的运营经理在接受“个人影响力”培训后,在谈到与R&D部门沟通时深有感触:“不依赖职权影响他人,我突然意识到自己是生活在人群中,而不是事情中,影响他人从改变自我开始,需要使用对方的语言进行沟通。”员工在软技能方面的感悟和提升,将组织变革落实到个人行为层面,从而实现企业变革管理的目标。

案例3:培养领导者

某石油产品制造商特别重视在企业中推行领导者培养计划,该企业学习中心经理认为,软技能对于企业不同层级的员工而言会有不同的需求,如果有共性需求的话,软技能可帮助各级人员成为优秀的领导者。该企业领导者胜任力模型中(见下表),有大量的技能属于软技能范畴。

在企业中,领导者之所以能成为领导者,必然以其优秀的硬技能为基础,而且硬技能在工作中相对比较容易提高,毕竟每天都需要处理不同的事情。但是软技能的培养需要专门的计划来推进,这既由于传统教育在很大程度上忽略了软技能,造成领导者这方面存在明显的短板,也因为软技能的培养需要适合的环境要求,比如能够接收到有效的反馈。软技能的缺失和依赖环境,使得在培养领导者过程中需要对软技能的给予足够的重视。

案例4:落实战略执行

某连锁餐饮集团在一年前制订了雄心勃勃的战略规划,但战略部经理发现,各个部门都没有太大的行动。他召集14个部门经理在风景秀丽的度假村进行沟通,意外地发现这些领军人物在一起聊不起来,部门之间小摩擦成了交流的主旋律。他意识到,如何将这14个部门经理打造成为一个战略实施团队,成为了战略执行的关键。

企业战略制订不容易,执行就更难。俗话说,火车跑得快全凭车头带。只有首先将管理层凝聚成一个高效的团队,心往一处想,劲往一处使,战略执行才可能落到实处。在这个过程中,管理者软技能的提升,将增强自我认知和对团队多样化的包容度,有效地处理异议和冲突,达成团队对战略的内心共识并付诸实践。

案例5:企业文化落地

某全球性化工企业在集团总部的评估中,“富有感召力的领导者”这项指标得分较低,这主要因为中国本土文化对这种领导方式的接受度有限。集团总部经过慎重考虑,决定中国公司也必须融入到集团统一的文化中。目前,该公司正在按计划培养“富有感召力的领导者”,以此作为文化融合的起点。

企业文化的融合过程是对组织软技能的极大考验,涉及价值观、理念和原则的沟通往往没有对错、高低,只有彼此理解,相互欣赏,求同存异,才能实现真正的融合。而该企业力主培养的“富有感召力的领导者”,其核心技能就是积极倾听、有效反馈和调动情感的力量。先提升领导者的专项软技能,再依靠具备高超软技能的领导者来推动软性的企业文化落地,软技能始终是一把开启企业文化融合之门的钥匙。

在HOW时代拥抱软技能

根据Dov Seidman的观点,企业发展已经进入了“HOW”时代。我们不仅仅要知道做什么What,更重要的是知道该如何How做。企业的核心竞争力不再以策略取胜,而是以方式取胜;需要建立有力的人际关系网络,而不再执迷于争当NO.1;组织更趋于扁平化,而非自上而下的垂直结构;这是一个利用how的力量超越规则的时代,而不是根据现有的规则苦思冥想what是正确的。

在HOW时代,硬技能更需要实现软着落,尽可能发挥软技能的作用,释放众人的潜能,实现人与人之间的密切合作,在他人的帮助下更清晰地认知自我,从仅仅关注个人拥有什么转移到关注他人能接受什么。我们需要在HOW时代更有力地拥抱软技能,经历由脑到心的回归,获得由内而外的成长。个人如此,组织亦如此。(全文完)

作者:思腾中国高级培训师
思腾中国,来自欧洲的软技能与领导力培训专家

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沈 磊(Rocky)

关于 沈 磊(Rocky)

沈磊老师毕业于北京邮电大学,拥有管理工程博士学位,在咨询及培训行业有超过10年的工作经验,曾创办IT软件公司,也曾担任过公司高管,工作经历涉及IT、通信、媒体和教育等多个行业。 沈老师是课程及人才发展整体方案设计的专家,他擅长以系统性的思考和高度创新的方式为客户设计方案及课程。在领导力和培训培训师方面,沈老师擅长帮助学员发现和形成自己独特的领导和培训风格,并在此基础上进行全方位的行为拓展。

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