任子龙(David)

关于 任子龙(David)

任子龙老师毕业于北京科技大学,拥有管理学硕士学位,多年供职于跨国公司,从事管理咨询培训及管理工作。曾经服务的客户涵盖钢铁、石油、IT、教育等领域。

也谈开放心态

开放的心态,几乎是今天所有企业对员工(包括管理者)的要求或者是期望,是HR在面试新人时常谈到的地方。那么到底怎么做才算有开放的心态呢?在我最近的一次课上,从一个学员的身上我看到了这样一个例子。

周先生,某中外合资公司总经理,公司处于大发展的前期,不断地招兵买马,团队处于建立和形成的过程。周先生性格较内向,做事以行动和结果为导向,这在团队的管理中有充分的体现。在课前的学员访谈中,我了解到员工们对于周先生的沟通方式有一定的看法,觉得领导在沟通中说话有时太直接了,一定程度上忽略了这样的沟通方式给员工感受方面造成的影响。在了解了这些情况之后,培训前的晚上,我见到了周先生,并邀请他在饭后一起散步,谈谈他对培训的期望。在散步时我问道他这次培训中对自己角色和行为的定位是什么,他说:“我知道员工可能对我有一些看法,我希望能够给他们在培训中创造一个敞开的平台,让大家畅所欲言,除非出现对我有个人的人身攻击,需要我解释的时候,并且在老师允许的情况下,我会做一定的解释。其他时间我尽量少说话,我想多听听他们的想法。”

在接下来的培训当中,周先生的确把注意力放在员工的发言和分享上,时不时地写下他听到的一些东西。现场发生的一些针对总经理的发言,大多数都是积极的。这个故事的高潮,也是最让我感动的部分,发生在一个讨论当中。当时大家分组,管理团队被分到一个组,围绕着他们这个团队现在所处的阶段、行为特征、以及该做些什么上展开讨论。这次周先生先发言了,他说:“我邀请你们每位讲出你们的真心话,我会认真地倾听。”之后大家开始逐个分享,慢慢也把一些以往的负面情绪也讲了出来。总经理的沟通方式给大家的影响心知肚明,但以前从未挑破了讲出来。在讨论的过程中大家也应用培训中所学的工具,在给彼此基于事实的反馈。周先生在仔细地做着笔记。大家的互动也多了起来,彼此开始澄清一些事情。本来计划半个小时的讨论,结果进行了一个半小时。期间有说道关于周先生的沟通方式上的一些地方,他也表态愿意改变。这个部分让我感动的是,一个平时关注做事和结果的人,愿意主动地去聆听、去改变,不管以后的行为如何,至少他在认识和态度上愿意去调整。培训结束后的反馈表中,我看到一位管理团队成员这样写道:那个管理团队的讨论环节很痛苦,但这是我这次培训中最喜欢的。再往后来,培训结束几天后我与该公司的HR经理通话,她说他们的总经理回去马上就有明显的行为改变,他们都觉得挺受鼓舞。

这个故事引发了我很多的思考,反思的地方就是这篇文章的题目—开放心态。什么是开放心态?我的理解是一般指对新事物、想法、建议等的接纳程度,或者对别人给予的反馈的接受程度。积极正面的反馈听起来很美,容易接受,我们可以做到开放心态。然而当别人指出我的问题、毛病,也就是听到负面的反馈时,我还能做到以开放的心态接受吗?可以,说起来容易,做来难。

经理人这样的态度、反思、勇气,以及我们能看到的行为,给企业带来的影响是巨大的。思腾的培训理念相信行为引发行为,经理人这样的行为会引发员工的自我反思;老板在做一些积极的改变,我是否也应该自我反思、做什么对他人和组织有利的改变;经理人这样的变化会给员工的士气带来极大的鼓舞,正如对方HR说到的,大家都很激动。从组织的发展和团队的建设上会起到很大的推动作用。

周先生的例子就体现了真正的开放心态,对企业的文化建设和团队的凝聚力所起的作用很大,不管你们信不信,我是信了。

作者:思腾中国软技能培训师 任子龙(David REN)

高效团队中关系与任务的平衡

李女士,某合资公司HR经理。她所面临的情况是企业迅速扩张,员工流动率高,存在新老融合问题。这种情况下,出现了留下的员工在与同事的相处中开始有所保留,不轻易表达自己的意见,员工开始形成小群体等现象。在这种情况之下,怎么么来建立一个高效的团队呢?她参加了高效团队的培训课程。

两天的课程结束后,她有了一些想法。整个两天的课程与来自不同部门的同事们一起相处,起初大家学习、讨论的并没有特别多个人工作的案例,更多的时间花在彼此了解、建立信任上面。老师的带领帮助大家营造了安全、放松、敞开的氛围。第一天结束之后,大家的感受是彼此之间的关系迅速进步,同时学到了一些高效团队的理论和实践相结合的工具。第二天所做的第一件事情仍然是围绕着这个学习团队的关系层面。之后老师通过一些练习,开始制造冲突,学员之间有了明显的意见分歧。然而老师此时除了鼓励大家要完成任务,另外做的就是像镜子一样,给这个团队一些他所观察到的反馈。这也一度使气氛变得紧张。老师在那时叫停了练习,开始和大家一起回顾产生冲突的过程。再往下老师介绍了处理冲突的一些工具。接着往下做一些更复杂的练习,大家也开始合作的更加顺畅。到培训结束时,大家的分享就是短短两天这个学习团队经历了一个团队发展的过程。

对于一个团队来讲,他的愿景、目标、分工和角色、以及处理问题等程序一般来讲比较清晰,特别是公司越大越明显。那么一个团队存在的根基就是良好的沟通和人际关系,也是团队常出现问题的地方。两天的培训学员和老师的目标很清晰:学员能够在团队建设方面带走一些实用的方法和知识。分工上面,老师引导、学员积极参与。课上大家共同遵守的一些原则构成了这个学习团队的程序。老师下功夫的地方就在于这个团队的沟通和关系上。第一天所做的,大多数都是在建立彼此信任的氛围,形成敞开、非正式、相互尊重的关系。也是一个高效团队极为重要的一个维度。第二个维度,就是做事情的方面。做事情难免会有冲突,因为人各不相同,团队也要求有不同的角色。如何正确、有建设性地处理冲突就显得尤为重要,此时也符合团队发展四个不同阶段的第二个阶段,风暴期。这个期间的一些典型特征就是矛盾开始暴露;怀疑目标;开始彼此怀疑等。此时,作为老师给予积极正面的肯定很重要,而且鼓励这个团队一起来解决遇到的问题。在冲突很好地解决之后,为后面更困难的任务,或者有可能更大的冲突打下了良好的基础。逐渐在一次次做事当中使团队的效率越来越高。大家也体验到了团队要想成功,良好的关系是根基。

课后这位学员分享说,老师我明白了。你在课上就好像我们实际工作中团队的领导者,知道我们在不同的阶段用不同的方式带领,为的是整个团队效能的最大化。当我们有冲突或者是程序等模糊时,你站出来要保护大家的积极性。帮助大家把困惑和问题拿到桌面上来,一起讨论,共同解决。同时我也学到了,一个好的团队,或者说是一个高效的团队要从关系和事务两个维度来看待。重点强调关系的团队,经不起大的风浪,在竞争中很容易垮掉;重点强调做事情、业绩的团队,短期战斗力强,但成员的归属感往往较差,太多的事情可能会让员工垮掉。这样的团队我们的生活中比比皆是。老师我学会了如何去平衡这二者的关系。她说我有一些想法怎么来处理我们团队的建设问题了。对于一个老师来说,还有什么比听到这样的反馈重要的呢?我们一起实现了我们的学习目标!

培训师的心理安全

作为软技能培训师,我们在培训中的职责之一就是要给学员建立一个安全的氛围,一个心理安全、愿意敞开自、尝试新行为的氛围。在思腾的培训中有一个非常重要、又要求大家遵守的原则-保密,保密不是怕泄密,重要的就是为学员创造一个安全的氛围。为学员创造心理安全的氛围对大多数老师来说都不是问题。但是把这个问题如果反过来,作为培训师在培训中你自己如何获得心理安全?

在加入思腾中国以前,我很少想过这个问题。我原来的做法基本上从两个方面入手。一是在所讲的内容上下功夫,确保把我要讲的知识点讲清楚,同时辅以实际工作、生活中的案例。二是尽量从学员的角度去看待所讲的内容,对学员有可能问到的问题做好充分准备。我觉得做好这两件事能给我带来心理安全。

在接受思腾中国的专业软技能培训师训练后,我突然意识到,在获得心理安全方面,原来的我其实只做了一半,就是为学员提供心理安全。另外重要的一半是如何给自己创造心理安全还做得不充分。从我们CEO谈到的FACT模型(F-facilitator, A-advisor, C-coach, T-teacher)中,我看到原来的做法或者出发点是teacher和advisor的心理,关注的是自己和自己所讲的内容。

在学习和掌握思腾独特的培训方法后,我对自己的培训风格进行了调整。由于我们的以行为训练为核心的培训方法,需要培训师更多地在培训过程中扮演facilitator 和coach的角色。这两个角色的特点,就是要求培训师不做专家,而更加专注现场和过程,专注在学员身上,把自己也当作一个求知者,放到和学员同等的位置上。在这样做的时间,我作为培训师的心理上很多的负担就会卸掉。负担没有了,我的心理自然觉得安全了。就可以把更多的精力放在过程中为学员提供安全的心理氛围,保护学员的积极性。

正如我的其他培训师同事们指出的那样,对于一个培训师而言,真正扮演好facilitator和coach是很有挑战性的,因为这意味着培训师的注意力从可控的内容转到了不可控的过程,以及学员身上。培训过程会因为学员的不同而各不相同,给培训增加了很大的不可预见性。这样的不确定性常常会让培训师非常的担心:担心自己的权威会被挑战;担心培训现场会出现混乱;担心培训会走到不同于自己期望的方向。

思腾培训的特色之一就是关注过程与学员,是为了他们能够从课上带走更多东西应用到实际工作和生活中去。当我把注意力放在内容和自己身上时,想的是自己如何把这个课“讲”好。而当我放下teacher和advisor的心态,转而集中在facilitator和coach的角色上,我关注的是整个培训的过程和学员。这也体现了体验式学习的真谛。

在加入思腾之后,我的培训风格经历了上面所说的这样的转变。这种转变,让我看到学员更大程度地参与到培训中来,他们学习的主动性得到更好地调动。作为培训师,我觉得更加欣慰。回头再比较一下,其实现在反而我得到了更多的心理安全。

培训中的相信与不完全相信学员

有这样一个例子我还记忆犹新。在一次培训当中我遇到了这样一个情形。那是一个关于沟通的课程。当时的情境是我要求学员来演一个他们生活中沟通的困境。并且到那时学员还没有找到好的解决方式,但希望突破这样的困境。有一个学员主动描述了自己的困境,并且通过角色扮演,不同的学员给出了不同的建议和方法。最后请他从别人的不同行为和建议中带一点可以回去练习的,他的反应是没有,说他想过了所有的办法,他不知道该如何处理。当时我觉得有几分慌乱和失望。慌乱的是我的培训对他没有帮助,接下来我该怎么办?失望的地方是这个练习对他没有帮助,也许是个不成功的练习。最后我选择了相信他。那好吧,既然没有新的认识,我们就接着上课,上完课以后看是否对你有新的启发。课后我也给了他一些我的建议和看法,显然从他的脸上我看到几丝失望。

这件事情虽然过去了,但我却反思了很多。学员付钱参加培训,他们的目的是有所收获。这些收获可以在他们的工作或生活中得到应用。从培训师的角度出发,我也希望学员能够实际带走一些对他们有益的东西。同时我相信没有人比学员更了解他自己的情况,所以在培训中自然相信学员是有创造力、知道如何运用自己的资源,而且他们是完整的人,不需要“被修理”。培训师的作用是催化剂,应该完全相信学员。那次培训之后,以及后来遇到的情形告诉我,有时候又不能完全相信学员。我的意思是说当学员表达“我不知道;我不会;我不能”诸如此类情形时,也许我应该更坚持一些,再推一下学员。可以问他“假如你知道/你会/你能的情况下,你会怎么做/说?”。类似的问题学员不一定能回答或者愿意回答,但由此引发的思考可能更重要。也许随之而来的是沉思,但对学员来讲一定有益处。也许以前他根本没这么想过,或者是根本 不愿意这么想,培训师可以做的就是去挑战他、鼓励他、甚至是催促他。学员当时不一定舒服,但从长远来看,一定对他有好处。因为他原有的思维、行为模式受到了挑战,新的、有效的思维和行为模式就开始萌芽。这样学员参加培训的意义就更加明显。

作为培训师来讲,有时这点很难把握,如果做过头了,学员会反感甚至是对抗,可能就会否定老师和整个培训。这也是培训师担心的事情。常见的现象是培训师怕出现这样的结果,反而会讨好学员,可谓是矫枉过正。那么这个尺度到底如何把握呢?这里面没有公式也没有具体的衡量标准,因为这本身就是一项软技能,它是艺术不是科学。那我能说的就是在相信学员的同时,不要忘记有时也值得怀疑他们所说的不能、不会等。这样做的目标不是为了显示培训师的知识、经验、才智和权威,而是为了服务于学员的学习和成长。

现在回想起当时那个情形时,也许我该问他:到底是什么阻碍了你?你担心什么?假如你有办法,你的沟通会是什么样的?也许这样的问题在他身上会起到不同的效果。但需要和他本人验证,因为没有人可以代替他,方法和问题也因人而异。

如何打造一个高效能的团队

我遇到过这样的案例:企业快速发展,年营业额以至少50%的速度递增,但发现虽然企业在成长,利润也不少,但是员工方面开始出问题了。客户的抱怨和投诉多了;部门经理之间表面很和谐,但一到项目上,大家只会从自己的局部出发,只关心自己的成败。有时发现企业的CEO也有些迷惑,诸如此类的事情。这样的案例对你也许并不陌生,或许是司空见惯的事情。

那么遇到这样的情况怎么办呢?当然你可以从多个角度来寻找解决的途径,本文就从团队的角度对这个问题予以解读,来探讨如何建立一个高效能的团队。

对于一个团队,首先要有一个领导。这一点不论是在真正意义的团队中,或是在一个还未形成团队的组织中都比较明显。领导这个角色不论是从职位还是影响力上,都是存在的。团队领导在团队发展的不同阶段也应该发挥不同的作用。这个提出了对领导的要求,就是通过行为如何识别团队成员处于哪个发展阶段(参考情境领导),在不同的阶段又应该采用什么样的领导方式。这在某种意义上讲领导起到了他团队凝聚在一起纽带的作用。

其次,就是团队构成的“硬”环境。所谓的“硬”环境指的就是团队的使命、目标、任务和角色、程序。团队的的使命是团队存在的原因。团队的目标要清晰,并得到团队成员的认可。任务和角色,涉及团队成员的分工是否明确,以及团队成员间彼此、对团队领导、领导对成员的期望。程序,这个词听起来感觉冷冰冰的,它所要表达的内容是团队如何做决策、会议、解决问题和冲突。往往不少团队在这个环节上就陷入了麻烦当中。

最后是相对于“硬”环境而言的“软环境”。它指的是团队成员之间的关系,这也是一个团队成败的关键。而这个软环境的基础就是团队成员间的信任、尊重、支持。这也是真正困扰大多数团队的症结所在。
上面这三个方面任何一方面出了问题,团队的效能就会大打折扣,假如再有任何两项组合,或者三个方面都出问题,那后果就可想而知了。

那么如何才能够打造一个高效能的团队呢?我想从软技能的角度出发,和大家一起分享一下我的想法。而我重点着手的地方就是团队的软环境方面。

第一, 有效沟通。这是一个高效能团队成功的途径与催化剂。有效沟通的两大基石又是积极倾听和给予反馈。积极倾听体现的是听话者以空杯的心态、以说话者为中心、使用积极的肢体语言、保持好奇心、扼要总结、以及深挖说话者的意图等。给予反馈是基于行为的描述,描述这样的行为给对方造成了什么样的影响,以及你希望对方如何改变。在反馈这个环节上特别体现出的是对事不对人,反馈是基于行为。
第二, 欣赏不同。团队成员由于成长环境、所受教育、性格、文化、职业经历等的不同,导致每个人都不一样。另外团队成员的分工也不同。大家如何能够换位思考,看到别人的不同可以给团队带来的益处,这也会使团队的优势能够实现最大化。在接纳彼此不同的同时,团队成员之间在工作上也应有一定程度的重叠,使团队协作不失整体性。而不是单纯只注重个体。团队成员也可以借助一些测评工具来了解每人的性格特征等。
第三, 团队成员的委身。此处我给大家简单介绍一下3H模型。第一个H是Hand (一双手),一般企业雇佣员工最基本的要求就是他们的双手,他们能够做什么,这一点容易实现。第二个H是Head (头脑),企业不仅需要员工的双手,而且需要员工能够独立思考,能够站到企业的角度去思考问题。能够实现这一点有时是比较困难的。第三个H是Heart (心),留住人容易,但留住员工的心确实不容易。在这点上体现的是一个关系的问题。如何建立员工愿意委身的环境,和成员之间的彼此委身是需要领导大力花功夫的。这是一般企业中的3H,更何况团队呢,它的要求更高。一个高效能的团队倡导团队成员在这3H上的委身。

打造一个高绩效的团队是没有捷径可走的,作为管理者要明白在硬环境没有什么大问题的情况下,尽力去提高、促进团队的软环境,而软环境的好坏常取决于软技能的强弱。

培训效果与目标设定

当今世界变化万千,为了能够更主动地应对或适应这些变化,学习就成为一种最为普遍的方式。然后校园的学习多数停留在理论层面,与社会的实际需求脱节严重。特别是职场技能等培训,多数会发生在一个人走上社会,进入工作后。作为学习者,如何使学习效果最大化,是多数学习者所共同追求的。同样作为老师或是培训师,如何让学员实际学到更多(学习效果),也成为他们的首要目标。下面是我在培训过程中总结的一点心得,希望得到抛砖引玉的效果。

我要谈的是作为一名软技能培训师如何在目标设定上,尽量实现培训效果的最大化。

目标设定在双方(培训提供方与接受方)签订最终的培训合同之前已开始。这通过培训需求与目标调查等形式实现,也是最常见的行为,此处也不再赘述。我要说的是随后的一些阶段。有不少公司在培训合同签订之后,仍然会在目标设定方面进一步与客户沟通,更清楚地了解需求,尽量实现准确把握方向,有的放矢。然而我们的觉得做样做仍然不够,在这个阶段之后,一般培训师会通过访谈等方式与参与培训的学员进行一对一沟通,了解学员的个人目标,在学习未开始之前就努力实现对需求的精准把握,和对学员个体的学习计划进行初步定制。在培训开始时,老师对学员已有基本了解。此时,一个看似多余,却是最关键的一步,那就是作为一个培训的集体,与每个学员再次进行目标设定。在这个过程中常发现的是,一些学员的学习目标会出现一定程度的变化。出现这样情形的原因一般是:经过老师的一对一访谈,以及之前对学习目标的初步设定,学员更加认真地思考他的学习目标,从而发现了新的(或真正的)需求;另外就是受到群体(参加学习学员)的影响,发现别人说的也是自己真正想要的,以及一些其他的原因。但这对培训师更好地掌握学员需求并进行教学的及时调整打下基础。

第二个阶段就是在培训过半时,再次与学员进行目标设定。这可能听起来奇怪。然而培训的最终效果与这步有极大的关系。此时学习已过半,学员期望目标与课程实际的展现,以及个人目标的实现程度等都会产生碰撞。这时老师再次与学员进行目标设定,可以纠正一些培训中的错误或偏差。也可以帮助学员检验自己的学习目标、是否有一些新的目标出现等,从而在剩下的时间进行调整。通过这个环节,老师与学员之前有了更清晰、准确的目标,成为培训圆满的强大支撑。最后在培训结束后,与学员进行目标回顾,看每个人的目标是否实现,并且培训如何能够落实到行为层面,从而使个人和组织真正受益。

不论作为老师或是学员,我们都希望实现培训效果的最大化。

培训效果与目标设定

当今世界变化万千,为了能够更主动地应对或适应这些变化,学习就成为一种最为普遍的方式。然后校园的学习多数停留在理论层面,与社会的实际需求脱节严重。特别是职场技能等培训,多数会发生在一个人走上社会,进入工作后。作为学习者,如何使学习效果最大化,是多数学习者所共同追求的。同样作为老师或是培训师,如何让学员实际学到更多(学习效果),也成为他们的首要目标。下面是我在培训过程中总结的一点心得,希望得到抛砖引玉的效果。

我要谈的是作为一名软技能培训师如何在目标设定上,尽量实现培训效果的最大化。

目标设定在双方(培训提供方与接受方)签订最终的培训合同之前已开始。这通过培训需求与目标调查等形式实现,也是最常见的行为,此处也不再赘述。我要说的是随后的一些阶段。有不少公司在培训合同签订之后,仍然会在目标设定方面进一步与客户沟通,更清楚地了解需求,尽量实现准确把握方向,有的放矢。然而我们的觉得做样做仍然不够,在这个阶段之后,一般培训师会通过访谈等方式与参与培训的学员进行一对一沟通,了解学员的个人目标,在学习未开始之前就努力实现对需求的精准把握,和对学员个体的学习计划进行初步定制。在培训开始时,老师对学员已有基本了解。此时,一个看似多余,却是最关键的一步,那就是作为一个培训的集体,与每个学员再次进行目标设定。在这个过程中常发现的是,一些学员的学习目标会出现一定程度的变化。出现这样情形的原因一般是:经过老师的一对一访谈,以及之前对学习目标的初步设定,学员更加认真地思考他的学习目标,从而发现了新的(或真正的)需求;另外就是受到群体(参加学习学员)的影响,发现别人说的也是自己真正想要的,以及一些其他的原因。但这对培训师更好地掌握学员需求并进行教学的及时调整打下基础。

第二个阶段就是在培训过半时,再次与学员进行目标设定。这可能听起来奇怪。然而培训的最终效果与这步有极大的关系。此时学习已过半,学员期望目标与课程实际的展现,以及个人目标的实现程度等都会产生碰撞。这时老师再次与学员进行目标设定,可以纠正一些培训中的错误或偏差。也可以帮助学员检验自己的学习目标、是否有一些新的目标出现等,从而在剩下的时间进行调整。通过这个环节,老师与学员之前有了更清晰、准确的目标,成为培训圆满的强大支撑。最后在培训结束后,与学员进行目标回顾,看每个人的目标是否实现,并且培训如何能够落实到行为层面,从而使个人和组织真正受益。

不论作为老师或是学员,我们都希望实现培训效果的最大化。