沈 磊(Rocky)

关于 沈 磊(Rocky)

沈磊老师毕业于北京邮电大学,拥有管理工程博士学位,在咨询及培训行业有超过10年的工作经验,曾创办IT软件公司,也曾担任过公司高管,工作经历涉及IT、通信、媒体和教育等多个行业。 沈老师是课程及人才发展整体方案设计的专家,他擅长以系统性的思考和高度创新的方式为客户设计方案及课程。在领导力和培训培训师方面,沈老师擅长帮助学员发现和形成自己独特的领导和培训风格,并在此基础上进行全方位的行为拓展。

短期靠“沟通”,长期靠“管理”

思腾的培训充满着不确定的美感,即便培训师课前如何深思熟虑地进行课程设计,由于培训中时刻以学员的学习为中心,因此,只有到了那个时间点,才知道会有什么样的知识点得以分享和学习。

在8月我给某家能源公司定制的“问题解决与决策”培训中,围绕具体问题的解决方案,“沟通”与“管理”的关系成为了学员关注的热点。

一个在勘探现场工作的学员提供了一个真实的案例。在山西省的某个勘探项目中,需要用到“二次地震”技术,即利用有控制的人工地震方式,利用地震波来对石油和煤层气的储量进行勘探。但此项技术中方并没有完全掌握,需要依靠某位荷兰专家几十年积累的工作经验和领先的技术。原定8月20日该专家就会出现在山西勘探现场,但是,由于对方需要陪他的两个孙子在欧洲度假,因此无法按原定计划来华提供现场的技术支持。更糟糕的是,该专家的后续时间已经被其他项目预定了,因此,该项目目前陷入了停滞状态。

在经过缜密的利益相关者分析、问题定义、原因追溯和根原因挖掘后,学习小组进入了寻求解决方案的阶段,通过强制关联与double team brainstorming之后,学习小组针对该问题提出了10个富有创造性的解决方案,比如完善培训制度、加速人才培养、全球整合专家资源等,这些解决方案大都立足于从长远角度来解决该问题。诚然,依靠面向能力培养和人才建设的管理手段,确实能为未来解决类似问题而未雨绸缪,但是眼前紧迫的问题怎么办呢?毕竟学习小组都希望项目能够继续有效地开展下去。

在培训师的引导下,学习小组开始对专家休假的情况再次用连续追问“为什么(why)”的方式进行仔细检视。终于有学员问到了一个关键问题“为什么休假一定要在欧洲呢?”此刻,几乎学习小组的所有成员开始有种恍然大悟的感觉“对啊,可以邀请对方携两个孙子到中国的山西来度假啊!”作为当事人的案主,在学习小组的鼎力协助下,终于看到了一丝希望的曙光。由于在价值观层面,他与对方一样秉承和珍视“家庭第一位”的理念,因此当看到对方给出不能来华的理由后,邮件不发了,沟通停止了。此刻,他再次看到了自己思维“盲区”中孕育着被忽略的机会。案主坦言,当务之急是立刻与对方沟通,提出一个双赢的解决方案,既可以确保专家与两个孙子一起度假,同时又能出现在山西勘探现场提供技术支持。沟通的大门再次打开,看似无解的问题终于出现了一丝转机。

在随后的分享中,其他学习小组也提供了类似的案例,经过分享大家学习到了新的观点:短期靠沟通,长期靠管理。

在处理紧急问题时,沟通是第一位的,毕竟问题都是由人产生的,而且解决之道也得依靠人来完成。在看似无解的状况下,通过沟通在保证信息畅通的同时,也保留了解决的可能性。而一旦沟通的大门关闭了,那么事情基本上就不可能有任何进展了。通过沟通,不放弃任何机会,不抛弃寻解的主动性。一旦通过沟通,明确了双方的深层需求和内在顾虑,那么就可能创造出双赢的解决方案。从这个意义上来说,面向长远建设的管理无法替代此时此刻的沟通,远水解不了近渴,解决“近渴”问题需要倚重娴熟的沟通技巧。

但是,沟通也无法替代管理,毕竟要从根本上解决问题,还需要长期的投入和组织建设,这些都需要通过系统性的管理措施得以实现。因此,如果组织中的问题大都依靠沟通来解决,不但显得琐碎和随机,而且不利于组织从全局上来把握事态的发展。磨刀不误砍柴工,通过加强管理,将处理问题的“刀”磨得快一些,就可以减少很多沟通难题。实际上,很多看似是沟通困境的问题,一般都可以从管理方面找到根原因和解决方法。反之,如果组织中解决问题的主要手段是沟通,那么几乎可以确定该组织在基本管理制度建设上存在可以进一步明确和提升的空间。

正确理解“沟通”与“管理”,双管齐下,不偏不倚,时刻保持对这两者平衡关系的检视和意识,不仅仅对于问题解决与决策有更为清晰的认识,而且对于整个组织现在面临的、即将面临的和过去面临的问题,将形成更为理性和全面的认识。总之,沟通困难的背后也许隐藏着管理建设的需求,而长治久安的管理建设也不能忽略随时随地的沟通所创造的价值。沟通无法替代管理,同样管理也无法替代沟通。

当然,从一个具体的个案是否就一定能够得出“短期靠沟通,长期靠管理”的基本原则,是值得商榷和深思的,但是个案的存在昭示了这种可能性,而正是这种可能性给我们提供了一次机会,得以仔细审视组织中的沟通与管理的关系。至于结论如何,仁者见仁,智者见智,但毋庸置疑的是,这种审视的过程因为有利于我们辨析问题和跳出盲区,而显得弥足珍贵,同时,这也为我们考察团队和组织的状况,提供了一个颇有启迪的全新视角。
您觉得呢?(完)

从“U”型座位看成年人学习特点

第一次参加思腾中国培训的学员通常会惊奇地发现,培训场地只有椅子没有桌子,而且椅子还排成如下图所示的U型。其实,这不是思腾中国为了标新立异特意将培训场地布置成这样,U型的布置符合成年人学习特点,也有利于培训效果的实现。

思腾中国对成年人学习特点可以总结为三句话:1)以学员为中心,而不是以培训师为中心;2)学习是每个人自己的事情,不依赖培训师而进行独立思考和主动参与;3)个人学习目标是开启成年人学习的钥匙,联系个人的实际对学员意义重大,学员是展现自我而不是表演他人或作为旁观者。

那么这三个特点与U型布置有什么关联呢?

其实,培训场地的布置对于培训而言非常重要,尤其是对培训现场的氛围和学员的心理影响颇为微妙。

1、平等。U型布置首要的价值在于学员之间相互都能看到,一个学员发言,大家不但能听到而且也都能看到。鼓励参与就意味着不论谁说什么,都需要被倾听。这在潜移默化中就调动了学员参与的主动性和积极性。与此同时,学员与培训师都坐在这个U型中,彼此之间是平等的,培训师也是这个学习团队的一份子,而不是凌驾于学员之上的另外一种存在。这种平等性有利于学员不依赖于培训师而充分调动自身学习的独立性和主动性。大家在一起分享知识、经验和观点,没有一个高高在上的标准答案,因为每个人都是自己工作和生活的专家,人人都有发言权,人人都能被关注,人人都带着自己的问题来,人人都来这里寻找属于自己的答案。因为有了平等,所以尊重紧跟而来。在U型座位中,大家都能分享不同的想法,即便想法的水准有高有低,但“不同”比“高下”更有价值,每个人通过表达和分享,学习在这个过程中自然而然地进行着。

2、联结。在U型座位中,学员之间很容易建立联结,尤其是不固定分组的方式,让学员有机会与不同的学员相互协作和学习,了解他人,反思自我。与此同时,培训师也不需要用一个遮蔽身体的讲台将自己隐藏起来,这非常有利于建立学员之间和学员与培训师之间的联结。这种联结对于营造一个安全的培训环境非常重要。思腾中国的行为训练往往会触及到学员不舒适的区域,无论是给予和接受反馈,还是参与真实案例的演练,甚至只是表达一个不同的观点,都需要在一个安全的环境下进行。因此,依靠U型座位让学员更多地联结在一起,大家共同来维护一个彼此平等、相互尊重、真诚支持的培训环境。当然,这样的安排也会让培训师对学员的一举一动更加清楚,无论是目光接触还是双向沟通,培训师都有更多地机会通过培训技巧来与学员发生联结,给予专心学习的学员更多鼓励和赞扬,也能对那些走神的学员采取及时的联结措施,让每个人都能保持与学习团队的联结。

3、专注。U型座位中没有桌子,思腾中国的培训也不需要学员记录大量的笔记。没有桌子一来有利于彼此的联结,人与人之间没有什么东西挡着;同时,没有桌子也更容易让学员专注于学习,活在当下。没有桌子的掩护,学员就少了很多干扰因素,限制了很多开会养成的习惯,比如在本上练书法和涂鸦。其实,少了桌子就少了某种借口和逃避的理由。应该说,对学员的挑战从他们进入这个培训场地就开始了,毕竟这样的安排并不是大家的舒适区。有了专注,就为积极参与奠定了良好的基础。学员面临两个选择:1)是什么也不想什么也不做,干坐一天,忍受无聊和焦虑还是2)投身其中,积极参与?U型座位在第一时间就把这样的选择摆在了学员面前。

有学员曾经评价说思腾中国的培训走得很深,在我看来是因为学员自己走得很深。作为培训师就是调动一切可利用的资源来顺应于成年人学习特点,从而帮助学员实现各自的学习目标,而U型座位的设置是其中很重要的一个环节。当然这对于培训师而言,在培训中需要时刻注意平等、联结和专注,U型设置则是一个警钟长鸣的提醒:培训师行为必须与环境设置一致。U型设置是一个重要的外在形式,然而更重要的是在培训师心中是如何诠释U型设置,并且如何通过培训行为和技巧来学员感受到平等、尊重、联结、关注和爱。

教练式领导:既是经理,又当教练

如果根据彼得·德鲁克的经典定义:管理就是通过他人来实现组织目标,那么世界上有一种古老的职业则完美地体现了这一概念:体育教练。教练无法上场比赛,比赛的成败主要依靠运动员在场上的表现。教练可以干预比赛的方式都是间接的,比如战术的布置和调整,临场的动员和指挥,当然关键的还有非比赛时间如何安排系统合理的训练。毋庸置疑,每一个巨星或冠军队背后都站着一个伟大的教练,正如当年的马俊仁如今的孙海平,当年的徐寅生如今的蔡振华。

教练的成功给我们的启示之一是:我们该如何来考量经理的成功?中国人的传统观念中始终有一种“青天老爷”的意识,经过多年来强化流程穿越梳理规章制度,个人影响力确实减少了些许用武之地,企业经营正趋向理性、规范和系统;但是,我们心目中还是将大多数荣耀都给予了一种领导:能干型领导,也就是当别人都搞不定的时候只要他/她出马,就一定是峰回路转柳暗花明,我们习惯于在能干型领导的带领下迈向光明的未来。

可以肯定的是,能干型领导肯定不是教练,因为教练无法亲自上场比赛,而且教练的竞技水平也应该不如其所指导的运动员。

而企业教练(enterprise coach)这一专业化职业的方兴未艾,更是加深了人们对“教练”这一角色的思考。企业教练通过一整套专业的教练技术,建立起与客户之间的信任关系,一般在不直接提供答案的前提下,通过倾听、提问、反馈、挑战等诸多方式,帮助学员自己寻找到认为合理乐于接受的答案,进而获得身心的一次全面提升。企业教练在专业领域未必比客户知道得更多,比如市场营销、团队建设等,但是确实又能发挥“助产士”的作用,帮助客户厘清思路找对感觉。在企业教练理解中,coach是一种四轮马车,是交通工具的一种,而coaching就是将客户从一个地方运送到另一个地方。历史上最有名的coach毫无疑问应该就是古代雅典的苏格拉底了,他标志性的诘问法和归谬法,也被视为最经典的教练技术而受到追捧与信奉。

即便是如此兼具历史渊源与现实意义,“教练式领导”依然不能被拔高为一种颠覆性的领导方式,我们依然能够在经典的情境领导(situational leadership)框架下找到其更为精准的含义。

情境领导的实用价值至少有一大半应该归功于该模型将“被领导者”的状态纳入其中。被领导者在D1(无能力,无意愿),领导方式是告知;在D2(无能力,有意愿),领导方式是推销;在D3(有能力,无意愿),领导方式是参与;在D4(有能力,有意愿),领导方式是授权。一个团队成员从刚进入到获得长远发展,有右至左会经历这四个被领导阶段。左右两边有着本质的区别:右边是领导者为主导,给予问题的答案;左边是被领导者为主,探寻问题的答案。

应该说,右边的领导风格还是“能干型”的,当下属遇到困难时,能干型领导总是会给予明确的答案:做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、和谁一起做。这个时候,仅仅给予鼓励和支持,或者让下属自己去寻找答案都是不现实的,会让下属非常困惑不知道该怎么挖掘自己的潜力,因为从总体来看,下属此时最需要的是领导手把手地“做中教”一些基本的东西,能够获得一些里程碑式的胜利。

左边的领导风格可以称得上“教练式”的。当下属具有一定的能力基础后,教练式领导需要“退出比赛”了,这个时候直接给予答案无助于下属的成长,放手让下属在“做中学”是一种双方均受益的领导方式。对于领导而言,对于复杂问题没有统一的标准答案了,探索问题答案是领导和下属都需要做的事情,领导不再是专家。对于下属而言,独当一面永远是其个人诉求,成年人的学习,靠教是教不会的,只能靠自己去学。如果在这个时候,领导可以使用一些事半功倍的教练技术,那么双方都可以在“教练”的过程中加深认识、增进信任、实现共同的团队目标。

所谓培养下属,真正的瓶颈一般都不会出现在右边,因为资历、经验让领导具有某种“能干型”的潜质,但是下属真能独当一面,而在这个过程中损耗最小、周期最短,就需要“教练式领导”了。

“教练式领导”关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)。在历来领导应该做什么的讨论中,基本上有3大流派:特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性,比如诚实、正直等;活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情,比如构建愿景、激励人心等;行为派是说一个好领导应该如何做事情,即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合,但是还是偏重于“做什么”。从这个意义上说,“教练式领导”是对情境领导在“如何做”方面的补充和延伸,因为教练技术就是关于如何做的技能。

教练技术林林总总有很多,比如转移框架、焦点关注等方法,下面介绍的这个GROW模型是一个基本的教练流程和工具,在一定意义上具有统领性的地位。GROW包含:目标(Goal)、现实(Reality)、选择(Options)、什么(What)。

– 目标(Goal):指讨论中希望达到的目的,立足于短期的或长期的讨论。在这个阶段,教练和下属集中厘清3个问题:“希望这次讨论取得哪些成果?”“在讨论中对彼此的期望?”“讨论中什么对彼此的帮助最大?”

– 现实(Reality):核心是要结合实际对当前的形势进行评估。关注的问题是“究竟出了什么问题?”“让下属感到最困扰的是什么?”“在这种情况下,下属发挥了怎样的作用?”“到目前为止,下属尝试了哪些方法?”

– 选择(Options):收集各种方案和替代策略。面向未来,共同来研究“下属能做什么或者愿意做什么?”“有哪些备选方案?”“哪个方案比较有吸引力”。在下属的同意和坚持下,教练可以适当给予一些建议。

– 什么(What):教练和下属达成一致意见,并制订行之有效的行动方案,协商确定做什么、如何做、什么时候以及涉及哪些相关人。如果下属对行动方案有所保留,则需要进一步的讨论和协商,往往在一点点的保留中,蕴含着下属真正面临的问题。尊重下属的意愿和想法,不擅自下定论、给建议,是教练首要的职责和义务。

教练式领导是行为层面上的具体操作,看着简单但并不容易。不但要求领导具有良好的沟通、倾听、反馈基本功,而且还要就教练技术进行专门的学习和训练。既是经理又当教练可不是件轻松的事儿。非但如此,更令人困惑的还是在意识层面,以下几个问题没有标准答案,在这里提出来仅供思考和参考。

– 目标实现和下属培养的矛盾?

可以看出,教练式领导因为不能直接给答案,所以势必会影响工作效率问题,这样是否会影响团队目标的实现呢?这个是妨碍教练式领导实践的首要问题。随着工作节奏和内外变化的速度越来越快,突发性、临时性的事情处理的得当与否甚至已经左右了团队的绩效目标。短期来看,本能的解决方法就是直接给答案;但立足长远看,独当一面的下属越多,处理应急问题的效率就越高,这得益于下属的能力和团队的决策流程。但从本质上看,这类矛盾很难克服,也没有什么理论框架可以一劳永逸地解决。这本身是一个经常被coaching的问题。

– 教练式领导只对下属有利?

教练式领导的目标是培养下属,帮助其成长。这样的领导方式对教练本身也有不少利益,比如人们通过“教”而更好地“学”。随着教练技术的日益娴熟,也就意味着教练可以胜任更加复合化的工作环境,因为这时候教练已经可以不依赖专业来管理团队了。当然,教练技术的应用本身是一种特别有效的沟通手段,建立信任、激励人心、探寻答案,可以帮助教练了解和管理下属,这对日常工作是非常有意义的。

– 问题太多怎么办?

回到情境领导的四个象限中,只有进入左边的下属建议可采用教练式领导,而且不是所有问题都需要通过这样的方式来解决的。往往是下属选择一个特别困惑的问题作为谈论的核心,教练也是通过解决这个问题来帮助下属发现自我,形成一定的思考方法,触类旁通地尝试解决其他问题。所以,如果觉得问题太多,往往是选择不当的结果。另外,教练式领导并不能替代情境领导中的常规方法,而是以培养下属为目标的特殊方法,可以为辅但不宜为主。

教练式领导从本文的意义看,并不是教练+领导的简单组合,即不是体育教练经验在组织领导中的平移借鉴。应该说,是汲取了体育教练中对人自我力量、精神的发现、发展的经验,在这个意义上,教练式领导具有广泛而深刻的社会意义,因为这有助于释放遍布在工商业组织中的个体的潜力和能量,从而帮助他/她们获得长足的发展以实现人存在的价值和意义。

作者:思腾中国高级培训师-沈磊博士

“50分”大于“50元”

6月4日下午,赵明被喜悦的感觉包围着,他用自己的行动赢得了这种喜悦,也第一次在生活中如此清晰地发现软技能的无穷魅力。在他看来,他用5毛钱得到了远大于50元的收获,当然他的喜悦主要不是因为钱,更是对方临别时真诚的微笑和感谢的眼神。

朋友们都说某电信运营商的服务有点那啥,你懂得。可是,还是没能抵挡住iPhone的诱惑,赵明在端午节去家附近的电器城办理了入网和购机手续,价格还挺优惠,心里挺美的。但是,很快就出状况了。

导购带着赵明去往财务室,从一楼到三楼着实需要走上几分钟。赵明想着用上周刚从软技能培训课上学到的“以small talk打开话匣”跟导购聊聊。

赵明问:“您是卖场的人还是运营商的人?”

小六说:“我们都是运营商的员工,和营业厅的导购是一样的。”

赵明问:“那您有机会进入营业厅当导购吗?”

小六说:“估计没机会,她们都是大学生。当然,我也是大学生,学导游的。”

赵明说:“哦,那您这不是大材小用了嘛!”

小六格格地笑,扭脸告诉赵明:“别您您您的,叫我小六吧。”

两人到了财务室,刷卡、开票一气呵成,结果出状况了。赵明同时买了一个手机套,标价59元,但系统内的价格是99元。这下麻烦了,只能退款然后再将去除手机套之后的总价再做一笔付款。赵明自己感觉脸色立刻沉了下来。他最担心的就是“看不见的钱”,比如刷卡。究竟钱退到卡里了吗,不知道,然后又刷一笔,他特担心买一个手机花两份的钱。

小六在旁边看着他不豫的脸色,欲言又止。好在财务人员了解顾客的心理,让小六去旁边复印室将付款凭证复印一下,以备有什么问题可以和银行对账。小六蹬蹬蹬地跑开了,没一会儿耷拉着脑袋回来了,跟财务人员说:“复印要收钱,可我没带钱。”财务人员摊了一下手,爱莫能助。

赵明还在气头上,可一看小六犯愁的样子,想着还是别让她再跑一趟了,掏出10块钱,问:“够吗?”小六扑哧一下乐了:“一张五毛,够了。”小六又蹬蹬蹬地跑开了,赵明觉得心里堵着的气松开了。

出了财务室,小六看了赵明一眼,有些犹豫,但还是小声地说:“你刚才不是要贴膜嘛,我们这儿前后膜100块,其实在卖场的手机维修柜台,50元就搞定了,东西是一样的。”赵明有点愣神,小六不吭声了,一路往前走着。快到库房的时候,小六提醒到:“别告诉别人是我说的。”赵明醒过味来道:“我不买膜了,就当没这回事。”

提了货,回到营业柜台,小六忙着帮赵明选号、填合同、验机,两人没怎么聊。当赵明离开柜台时,小六冲赵明笑了笑,轻轻地说了两个字:“谢谢!”赵明会心一笑,低声说道:“谢谢!”

把玩着手里的iPhone,赵明心里充满着喜悦,不是因为他用五毛钱挽回了50元的无谓损失,而是他第一次如此真切体会到的这种人与人之间,尤其是陌生人之间的理解与关爱。他觉得自己棒极了。

行为引发行为,自己的主动、克制与善意,得到了即时的回报。即便没有这种回报,看到因五毛钱为难的小六又能“蹬蹬蹬”地转身跑开,赵明心里就觉得这五毛钱值!在钢筋水泥的丛林里,在呼来唤去的生涯里,软技能让人与人之间心心相映,手手相连,理解和尊重,体谅与帮助,这是我们这些社会性动物都需要的。

“50分”大于“50元”,赵明寻思着,这台iPhone还没有用呢就有了第一个故事,未来的生活一定更精彩,不仅是因为有iPhone,更是因为有软技能。(完)

作者:思腾中国高级培训师–沈磊博士(Rocky)

单循环反馈与双循环反馈

反馈在沟通中的作用是告诉对方其行为对产生自身的影响。思腾中国建议的反馈方式是使用I-I-You模式,即可以采用这样三段体的方式来表达反馈:“①我发现/注意到……②我认为/觉得……③你觉得呢……”。这样的反馈有三个明显的特点:①关注具体的行为而不是对个人的笼统评判;②以“我”开头陈述“我”观察的事实,保留了对事实本身认知的其他可能性;③强调行为对“我”的影响或引发的感受,只代表自己说话而不代表他人。

从培训现场学员的反馈看,这种反馈方式确实有助于帮助他们改善反馈效果,尤其是能让学员意识到自己习惯性的反馈方式存在的不足。学员在练习体验和实际应用过程中,也提出了一些典型的疑问,其中有一个问题值得在这里探讨。

问题:在I-I-You模式中,最后那句“你觉得呢?”,实际使用过程中说起来挺别扭的,是不是可以不说?

当然,具体场景中这句话怎么表述可以灵活多样,与此同时,我也建议还是要将这句话的意思明确地表达出来。这其实涉及到反馈中一个有意思的话题:反馈之后我们做什么?比如,举一个员工迟到的例子。“小王,我发现这周你迟到了3次,我认为你这样的行为没有遵守公司基本的考勤规定,希望你今后能准时上班。”反馈环节到此结束,接下去会发生什么呢?如果小王列举原因进行解释,那么很有可能被经理视为辩解;如果小王不解释,那么这个话题可能就到这里了,下周会发生什么?不知道。

I-I-You反馈以开放式的提问作为收尾,意味着反馈将邀请与对方一起开启一次沟通,反馈的结束并不是沟通的结束,而恰恰是沟通的开始。这种沟通非常必要,尤其是在管理者自认为掌握着“真理”的时候,比如员工违背了公司的规定和约定俗成的常识。组织学习专家阿吉瑞斯提出过组织的单循环学习概念,单循环学习是发现与理想状态的偏差,并减小这些偏差的过程,目的是保证组织达到自己所设定的目标。与单循环学习对应的是单循环反馈,目的是让员工的行为回到“正轨”。而以提问方式来结束单循环反馈,开启了双方约定与承诺的协商过程,平衡了管理者简单给予“指令”的领导方式,给员工表达的机会,减少员工的抵触情绪,并向内心真正的认可迈进了一大步。

单循环反馈时,需特别注意提问结尾的重要性,管理者在心里给员工留一扇窗,员工可能会打开一扇门!通过这扇门,双方更容易走向彼此坦诚相互理解的信任之地。
除此之外,提问的方式还有可能让单循环反馈走向双循环反馈。阿吉瑞斯提出的双循环学习是指需要问一问什么原因让组织有这样的规定,这有助于对组织现有的规范、流程、政策以及目标进行审视并加以修正。与双循环学习对应的是双循环反馈,管理者在反馈时将关注重点从内部规则、规定转移到员工身上,明显的行为就是不事先根据规定而判断员工的做法是否合适,而是试图了解员工这么做的原因,反馈目的首先不是简单的行为矫正,而是了解员工发生了什么。

上面那个例子是某个投资顾问公司总经理真实遇到的情景。他发现有个下属,小王,最近经常迟到,给了他反馈,但没有什么改变。再一次反馈时,他问了“我很想知道你怎么看这个事?”对方的回答让他陷入了思考。原来,小王正在负责一个美国客户的投资项目,由于存在时差,与客户的电话沟通大都得从晚上9点才开始,偶尔深夜1、2点钟还在电话上。因为项目临近收尾,小王想着扛一扛就过去了,但早上有时真听不见闹钟响。事情几句话说就清楚了,让经理思考的问题是“为什么对方不跟自己解释呢?”

他并没有放过疑问,第二天又找了小王谈这个事,“小王,我发现你上次没有跟我解释你迟到的原因,这让我觉得有点不理解,你能跟我说说你是怎么想的吗?”小王有点意外,思考了一会儿还是坦诚地说了自己的看法。公司从几个人发展到几十个人,经理现在的管理风格从民主式转向控制式,花了很多精力制订了不少管理规章制度,也要求员工必须遵守这些规范。上次给予反馈时,小王觉得经理只是给出了明确的指示,简单说完就走了,这让他觉得还是不解释为妙。通过这次交流,经理在公司会议上给予小王在项目期间弹性工作的特权,并鼓励大家在遵守规定的同时,希望还能保持畅通的沟通。

反馈是用来帮助员工的,从单循环反馈到双循环反馈,开启了沟通之门,经理和员工都不会被动地被既定的规则、指标、任务等框住思维,真正关注对方的感受,从而赢得内心的承诺和行为的践行。
你觉得呢?

关心式反馈”CARE” Style Feedback

反馈是管理者一项重要的日常工作。对于员工而言,经常收到来自于上级领导的反馈,将有助于他们明确什么地方做对了,什么地方还有待提高。这不但可以让员工的工作表现接近于领导预期,共同达成组织的绩效目标,而且反馈也能让员工感受到自己的成长与进步。给予正面反馈对于管理者而言挑战性不大,但如何给予负面反馈就需要管理者注意反馈的方式方法了,处理不好,有效激励就会变成有效挫伤了。

在一次培训上,一位管理者向一位开会迟到的员工给予反馈:“小李,虽然平时我也是缺乏计划性的人,但是只要有重要的事情,我还是很有计划性的。比如,今天的会议第一个发言的就是你,结果你还迟到了,所有的人都在等你,这让我很不高兴。我不知道你意识到了这个问题没有。我希望你下不为例。”这样的反馈,让小李很不舒服,直接的反应就是:“我平时怎么就缺乏计划性了?”

针对这个现场发生的反馈情景,学员们经过激烈的讨论,总结出了非常有意思的知识点,下面我就用CARE来说明一下大家的发现,希望对管理者针对这种情况如何给予反馈有所借鉴。

Curiosity—保持好奇!

给予负面反馈的时候,最紧要的是要将自己的个人判断(judgement)先放到一边,从善意的角度理解对方的行为,说到底就是对他人的行为保持好奇心:对方做出这样的行为总是有可以理解的原因,那么到底发生了什么呢?

这样的内心对话只有一个作用,就是帮助管理者管理好自己的情绪。给予负面反馈首先要过的是自己的情绪关,只要有情绪,对方总是能感觉出来的。负面的情绪将引起对方的抵触与对抗,还没等管理者说话呢,对方内心的大门就可能已经关闭了。如果将给予反馈视作给对方的“礼物”,那么其目的在于帮助他人,而不在于发泄管理者自身的情绪。

在上面的情景中,管理者首先抛出的是“缺乏计划性”这个判断,结果对方非常在意这个评价,后面管理者再说得有理有据,接受反馈的大门已经关上了。

Attention—关注事实!

管理者给予反馈时,替代个人判断的是关注事实。除了必要的寒暄之外,管理者可以开门见山陈述观察到的事实或行为,描述得越准确,给对方的影响力就越大;而且越早描述事实,信息就越容易被对方接受,而不至于被淹没在寒暄的背景信息中。同时,描述“冷冰冰”的事实,会有助于管理者进一步管理自己的情绪,让沟通的双方在理性层面上对话。

当然,反馈基于事实和对方的行为,而不是针对对方这个人。一旦针对个人,会给对方以偏概全、盖棺定论的印象,也就不容易让对方接受了。

Respect—尊重对方!

给予负面反馈通常不会让对方感觉舒服,这就需要管理者需特别注意能否给对方足够尊重的感觉。表达尊重的方式核心是从“我”开始而不是从“你”开始。体会一下“你迟到了”和“我发现你没有准时到”的区别。从“你”开始总会带有指责的意味,而从“我”开始则只是陈述了“我”个人观察的事实或行为,这就保留了“可能你来了,而我没有看到”这样的可能性。

另外,尊重的表达尽量采用正面积极的字眼,比如“迟到”可以表述为“没有准时到”,在这样的表述中至少出现了正面积极的字眼“准时”,而规避了负面消极的字眼“迟到”。这样的表述虽然微妙,但是对反馈接受方却很重要。当然,关于“迟到”(这是一个如假包换的judgement)可以被描述得更加“事实化”,“计划9点开会,我发现你9:15才到”,这样让对方感觉更加客观,易于接受。

Effect—表达感受!

给予反馈中管理者表达自身的感受是反馈中的核心,基于感受可以建立与对方个人层面(personal level)上的联结,让对方意识到自身的行为对他人的影响。反馈像一面镜子,照出的不是对方外在的样子,而是管理者内在的感受。既然这么重要,管理者在表达感受时就得特别留意了。

对于“迟到”现象,有很多种表达感受的方式,比如①“我觉得你不重视这个会议”、②“我很生气/不高兴”、③“我很担心”、④“我觉得自己很无助”……从①到④这四种表述,管理者说话的姿态在依次降低。①种表述很直接,由于出现了“你”,因此指责性非常强;②种表述强调个人的强烈感受,可见对方的行为对自身造成了很大的影响;③种表述比较柔和,“担心”对方是不是有什么事情,或者“担心”会议不能如期结束或达不到效果等,给对方的压力不是很大,有种点到为止的感觉;④种表述管理者完全站在了寻求帮助的立场上,“看到其他人都在等你,我觉得自己很无助”,会将解决此问题的主导权交给对方。后两种方式更容易让对方接受,而前两种方式则更容易让对方意识到问题的严重性,各有利弊,应用时还得具体情况具体分析。

总之,给予负面反馈时,管理者如果能够应用思腾反馈的I-I-You模型,并且从CARE关怀的角度去处理上述细节,将更有利于对方接受并对待这个反馈。

硬技能的软着陆——软技能在企业中的应用案例

个人能力可以笼统地划分为“硬技能”和“软技能”两个部分。“硬技能”是指个人具备的某个领域的专业能力,包括满足职位要求的基础知识和实践经验,通常与如何正确地处理事情相关。“软技能”则是“情商”在行为层面的延伸,涵盖自我认知和人际交往,通常与如何和谐地与人相处相关。随着人们对“软技能”认识水平的提高,越来越多的企业意识到员工需要寻求“硬技能”与“软技能”的平衡,通过应用“软技能”释放自身的“硬技能”,为个人和企业发展做出更大的贡献。

软技能为个人发展添翼

每个人进入职场后,一般都会经历由职场新人、专业人员、初级管理者到中高级管理者的发展轨迹,软技能的娴熟运用将使具备硬技能的个人如虎添翼,赢得众人支持,减少前进道路上的障碍。

案例1:职场新人Rudy的演讲

Rudy是在某动物保护组织工作1年多的职场新人,最近领导委派她给100多名募捐者做一次演讲,Rudy倍感压力。其实,Rudy非常热爱这项事业,也掌握了有关动物保护方方面面的信息和知识,但是她依然无法让自己轻松起来,甚至连准备演讲稿都会因为压力的缘故一拖再拖。盘桓在她脑海中的只有三个问题:我会不会紧张地连话都说不出?会不会说了上句忘了下句?如果说不来,我可怎么办呀?要知道,有100多双眼睛盯着我呢!

对于职场新人而言,压力主要源于对自身形象认知不足,尚未建立起自信果敢的积极心态。通过训练当众演讲的技能,将有助于他们突破内心胆怯发憷的瓶颈,建立自我激励、自信自尊的个人形象。这对于职场新人在组织中如何营销自己至关重要,让更多的人了解自己,同时循序渐进地锻造抗压能力。

案例2:专业人员Marry的苦恼

Marry是从业3年左右的销售人员,对公司的产品了如指掌,待人接物游刃有余,能娴熟地应用FABE销售工具,签过很多单,客户关系维系得也非常好。但是她依然有自己的苦恼。她发现自己在初次拜访新客户时,谈话总是陷入“客户执着问,自己拼命答”的模式,有时她都能从客户眼神中看出对方试图难住自己的意愿。她觉得自己像一台自动回答机,又苦于无法打破这样的模式。

对于专业人员而言,通过几年的学习、实践和积累,硬技能通常都不是问题,这时有意识地将注意力放在自身软技能方面多考虑些,往往能取得意想不到的效果。比如案例中的Marry,最终帮助她的是如何提问,这不但需要学习提问技巧,更重要的是改变她试图控制沟通进程的不安全感,让自己在与客户沟通获得乐趣,而不仅仅关心最终能否签成单。

案例3:初级经理Steve的会议

Steve从一个专业骨干被提拔成部门主管已经有半年了,管理着有5个下属的团队。过去作为“技术大拿”时,他与周围同事的关系非常融洽,大家对他一致的赞誉是“有困难就找Steve”。现在,他领导的团队却士气低落,背后被大家称为“颠覆性的领导”,因为他在开会时,虽然也邀请团队成员首先发言,但在别人发言时,总是眉头紧蹙,若有所思,在总结时经常不顾及甚至全盘推翻他人的意见,按照自己的想法来要求大家贯彻执行。

对于初级经理而言,在从专业人员到管理者的转变过程中,阻碍更多表现在软技能方面。案例中的Steve,即便他最后的会议决策都是正确的,但他的行为让团队其他成员觉得自己很渺小,不受重视,伤害了团队中的合作氛围。Steve目前正在学习如何倾听对方,并表达认可和感谢,并用商量的口吻实现达成对决策的共识。

案例4:中级经理Tom的委屈

Tom在他野外工程的专业领域中已经积累了十几年的工作经验,在中级经理的职位上一干就是10年。他总有一种怀才不遇的委屈,觉得自己能胜任高级经理的职责,虽然公司的CEO一再流露希望提拔他的意图,却迟迟没有结果。其实,CEO对提拔Tom一直很纠结,一方面Tom确实能力卓越,公司发展的确需要这样的人才;另一方面,Tom因为高姿态的沟通方式而无法赢得同事的追随。

对于中高级经理而言,职位越高,就越要求他们能够团结和领导更多的人,对个人软技能的要求也就越高。Tom多年野外工作的成功经历,让他习惯于自上而下发号指令的沟通方式,这种方式恰恰与公司平等民主的办公室文化相冲突。现在,公司CEO专门为Tom制订了coaching计划,希望他能尽快对自身软技能方面的缺失形成认知并有所改善,尽快融入中高级经理团队中。

软技能为企业发展护航

企业是由人组成的,软技能的核心就在于人,因此,企业发展中所涉及的各种主题和举措,比如人员发展、组织变革、战略实施、文化落地等,都需要重视软技能在其中发挥的重要作用。

案例1:员工职业化塑造

某家区域性银行的人力资源经理发现,虽然员工经常接受国资委、银监会、央行关于风险控制、宏观经济、银行业务的培训,但不少员工依然欠缺基本的纪律观念,培训中迟到、早退甚至无故缺席,连招呼都不打。她决定在2011年在初级经理中推行以软技能为核心的培训课程(见下表),帮助他们确立自我的职业化形象,并提高人际行为能力。

员工职业化塑造需要兼顾硬技能和软技能,前者让员工具备基础的工作能力,而后者则让员工在工作中能更好地发挥出具备的工作能力。软硬兼顾的职业化培养,将帮助员工实现由内而外的能力提升,并实现由己及人的效果辐射,最终提高了企业整体的软实力。

案例2:顺应组织变革

某全球化电子产品制造商,2年前进行了组织结构变革,将原来属于本地化的权力统一收归集团总部,但本地化部门依然要对结果负责任。比如原来的运营部门统帅客服、R&D、采购等部门,变革之后,运营部门与这些部门形成了同级关系,不再拥有自上而下的管理权。这就要求运营部门如何发挥不依赖职权的影响力,实现部门之间的合作。

组织结构扁平化等变革是当今时代的主旋律,变革将会改变工作流程,重新分配职权范围,对人员也产生了不小的影响,需要学习新的技能来应对这样的变化,其中软技能是必不可少的重要环节。上述企业的运营经理在接受“个人影响力”培训后,在谈到与R&D部门沟通时深有感触:“不依赖职权影响他人,我突然意识到自己是生活在人群中,而不是事情中,影响他人从改变自我开始,需要使用对方的语言进行沟通。”员工在软技能方面的感悟和提升,将组织变革落实到个人行为层面,从而实现企业变革管理的目标。

案例3:培养领导者

某石油产品制造商特别重视在企业中推行领导者培养计划,该企业学习中心经理认为,软技能对于企业不同层级的员工而言会有不同的需求,如果有共性需求的话,软技能可帮助各级人员成为优秀的领导者。该企业领导者胜任力模型中(见下表),有大量的技能属于软技能范畴。

在企业中,领导者之所以能成为领导者,必然以其优秀的硬技能为基础,而且硬技能在工作中相对比较容易提高,毕竟每天都需要处理不同的事情。但是软技能的培养需要专门的计划来推进,这既由于传统教育在很大程度上忽略了软技能,造成领导者这方面存在明显的短板,也因为软技能的培养需要适合的环境要求,比如能够接收到有效的反馈。软技能的缺失和依赖环境,使得在培养领导者过程中需要对软技能的给予足够的重视。

案例4:落实战略执行

某连锁餐饮集团在一年前制订了雄心勃勃的战略规划,但战略部经理发现,各个部门都没有太大的行动。他召集14个部门经理在风景秀丽的度假村进行沟通,意外地发现这些领军人物在一起聊不起来,部门之间小摩擦成了交流的主旋律。他意识到,如何将这14个部门经理打造成为一个战略实施团队,成为了战略执行的关键。

企业战略制订不容易,执行就更难。俗话说,火车跑得快全凭车头带。只有首先将管理层凝聚成一个高效的团队,心往一处想,劲往一处使,战略执行才可能落到实处。在这个过程中,管理者软技能的提升,将增强自我认知和对团队多样化的包容度,有效地处理异议和冲突,达成团队对战略的内心共识并付诸实践。

案例5:企业文化落地

某全球性化工企业在集团总部的评估中,“富有感召力的领导者”这项指标得分较低,这主要因为中国本土文化对这种领导方式的接受度有限。集团总部经过慎重考虑,决定中国公司也必须融入到集团统一的文化中。目前,该公司正在按计划培养“富有感召力的领导者”,以此作为文化融合的起点。

企业文化的融合过程是对组织软技能的极大考验,涉及价值观、理念和原则的沟通往往没有对错、高低,只有彼此理解,相互欣赏,求同存异,才能实现真正的融合。而该企业力主培养的“富有感召力的领导者”,其核心技能就是积极倾听、有效反馈和调动情感的力量。先提升领导者的专项软技能,再依靠具备高超软技能的领导者来推动软性的企业文化落地,软技能始终是一把开启企业文化融合之门的钥匙。

在HOW时代拥抱软技能

根据Dov Seidman的观点,企业发展已经进入了“HOW”时代。我们不仅仅要知道做什么What,更重要的是知道该如何How做。企业的核心竞争力不再以策略取胜,而是以方式取胜;需要建立有力的人际关系网络,而不再执迷于争当NO.1;组织更趋于扁平化,而非自上而下的垂直结构;这是一个利用how的力量超越规则的时代,而不是根据现有的规则苦思冥想what是正确的。

在HOW时代,硬技能更需要实现软着落,尽可能发挥软技能的作用,释放众人的潜能,实现人与人之间的密切合作,在他人的帮助下更清晰地认知自我,从仅仅关注个人拥有什么转移到关注他人能接受什么。我们需要在HOW时代更有力地拥抱软技能,经历由脑到心的回归,获得由内而外的成长。个人如此,组织亦如此。(全文完)

作者:思腾中国高级培训师
思腾中国,来自欧洲的软技能与领导力培训专家

服务、合作、共创


2010年12月21日下午,思腾中国在北京建国饭店举办了第二届客户答谢会。在本次会上,作为发言嘉宾的北京农村商业银行人力资源部副总经理林琼女士,与参会代表分享了和思腾中国合作以来的感受、感谢和感动,她用一个公式品质=品格+能力高度概括了思腾中国的经营理念和培训特色,并几度向在场所有嘉宾表达了对作为培训师的我个人的赞扬和感谢。那一刻,我内心充满了喜悦、感动和力量。

回顾与客户合作以来这一年三个月的经历,让我感触颇多。

2009年9月29日与客户第一次见面的场景仿佛就在昨天,虽然不记得具体谈论了什么,但留在脑海中最深的印象是欢笑,一种因为相互理解、彼此期待而生的如沐春风。

第一次真正谈论合作,正如林琼女士描述的那样,我拒绝了,而真正的认同也正来自于此。2009年10月,北京农商行决定探索性地构建胜任力模型。当林琼问我思腾中国这个项目是否有感兴趣时,我毫不犹豫地拒绝了,因为思腾中国专注于做软技能培训,倡导对自己不擅长的领域应该让更专业的公司提供服务。考虑到我个人有超过10年的咨询经历,我表示可以在这个过程中提供对方需要的服务。后来,这个探索性项目由农商行内部人员先行尝试,而我则提供每周一次的辅导。在随后的3个月的时间里,从调研问卷的设计、访谈技巧辅导、文本分析辅导、问卷统计分析到最终的胜任力模型构建,我用辅导的方式推动项目一步步开始直到取得成果。让林琼感动的是,在这个过程中,思腾中国只是在默默地付出,而从没谈及回报。“我意识到思腾中国这个公司是有信念和品格的!”而林琼谈及的信念和品格,在我看来就是思腾中国倡导的“服务意识”。所谓服务,就是首先关注客户的需求,问问我能为其做些什么,而不是首先考虑对方能给我什么。这与公司专注的软技能培训理念一脉相承,那就是着眼于构建和谐的人际环境,而非追求一时一地的经济利益。

2010年,农商行的培训搞得有声有色,思腾中国也有幸成为其中的一部分,承担了领导力“从理念到落地”的跟踪培训,也就是在客户前期领导力理念培训之后,思腾中国帮助农商行的管理者实现从理念理解到行为呈现的内化过程。农商行选择思腾中国进行跟踪培训,不仅因为对思腾中国服务理念的认同,更重要的还在于客户清楚地意识到“行为转变”正是思腾中国培训的特长所在。客户需要的,而我们能提供的,就容易形成合作。与客户形成合作伙伴,而不是单纯甲方与乙方的关系,是思腾中国倡导的“合作理念”。我们认为成功的培训来源于客户与我们双方共同面对、共担责任,双方在各自熟悉的环节或领域紧密协作。正因为达成了这样的合作基础,作为培训师,在跟踪培训过程中,在面对困难和挑战时,林琼没有一句埋怨和指责,总是在给予鼓励的同时,结合学员真实的感想与反馈和我商量该如何调整和优化。5期的跟踪培训,因为双方不分彼此的真诚合作,方案一次次优化,效果一次次得以保证,收获了学员高度的认可与欣赏。

2011年,农商行将面向中层管理人员进行10项软技能的系统性培训。按照林琼的构想,将打破沟通、演讲、影响力等专题式的软技能培训模式,聚焦于反馈、倾听等10项核心的基础性软技能进行培训。应该说,思腾中国从来没有按照这样的思路提供过培训服务,这是一个不小的挑战。挑战和机遇并存,思腾中国一直以来就是在不断满足客户需求的过程中得以倍速发展的。这有赖于思腾中国倡导的“共创理念”。思腾中国坚持培训服务的客户定制化,与客户共同完成需求的发掘、课程的设计、课程的调整和后续跟进服务。即便在软技能培训领域积累了超过30年的经验,但思腾中国面对客户需求时,拒绝扮演无所不知的专家角色,一切围绕客户真正的需求和目标,向客户学习,在相信客户的判断和理解的基础上提供专业建议,与客户一起从头至尾完成一次又一次培训。

品格是舵,能力是帆。服务、合作与共创,这是我认知的思腾中国内在的信念与品格,让客户感动的同时,也帮助我积聚能量,提升能力,不断为客户提供高品质的培训服务。

沟通是一门手艺

晰雯:

见信好!谢谢你的新年祝福,也祝你新年快乐,天天快乐!

你在上封来信中谈到了一些沟通方面的事情,虽然说的都是一些具体的事儿,也没用多少带有感情色彩的言辞,但我还是觉察到你对沟通有些疑惑,所以我想,也许你愿意听听我的体会和看法吧。

“沟通”这个词汇最早出现在《左传·哀公九年》:“秋,吴城邗,沟通江淮。”公元前486年,吴王夫差为了北上争霸,筑邗城(今扬州),将长江和淮河挖沟贯通起来。可见,沟通的本义就是建立通路将两个事物联系在一起。

时至今日,挖河开路的事情划给了交通,沟通只管人和人之间的联系,其核心精髓历经2500年的沧海桑田依然如故:沟通就是为了相连相会,就是为了在一起!

在工作的头几年,我经常会忽略沟通的这一根本要旨。典型的情境是,同事跟我说话时,如果我觉得事情不重要,就会习惯性地边忙着手上的事情,边有一搭没一搭地应着,结果到年终360度绩效回顾时,就收到了“有距离感,不好打交道”的评语。当时还很困惑:觉得自己平时待人挺热情的,见人就打招呼,看见同事有困难就主动上去帮一把,怎么会得到这样的评价呢?现在明白了,虽然我和同事同处在一个时空中,但是我没有把自己的时间、精力、关注给对方,对方因此感受不到彼此在一起的感觉,我的“缺席”让这样的沟通名存实亡,也让同事们觉得我不够尊重他们。

当生活节奏越来越快,我们变得越来越忙的时候,就越容易忘记沟通的精义所在。其实,沟通就是将自己的时间,其实也就是生命,与他人一起分享,就如同长江水和淮河水因邗沟相汇在一起那样,不分彼此,你中有我,我中有你。

说起来容易,但做起来还是挺难的。我记得自己是花了很长时间才慢慢学会如何正确地沟通的,从形式上入手也许是一个可行的开始,也就是每次对方主动与我交谈时,就提醒自己要做的四个动作:停、看、近、听。

停:停下脚步或停下手中的一切事情;看:注视对方,眼神不游离;近:有意识拉近与对方身体的距离;听:不急于发表意见,仅仅是听。

刚做起来挺别扭的,有些动作会比较夸张,比如为了拉近距离,结果拉椅子发出很大的噪音,把我和对方都吓了一跳,诸如此类的尴尬在开始阶段肯定不在少数,甚至有时候觉得自己的动作很假。但是没关系,我越来越觉得:沟通既不是科学讲道理就行,也不是艺术凭感觉就行,而是一门需要不断练习的手艺。练得越多也就越自然,久而久之就变成了不假思索的行为习惯。

养成了这个行为习惯就具备了沟通的基本形态,为了进一步让行为和内心保持一致,可以在沟通结束后,在脑子里面回放一下刚才的情境:如果能顺利地想起来对方谈论的内容要点,说明是在真正沟通;反之,就应该回到沟通的本义,问问自己:刚才我去哪里了?是什么让我刚才没和对方在一起?

那么究竟是什么让我们在沟通中“身在曹营心在汉”呢?今天唠叨了半天了,就到此为止吧。我相信对于这个问题,你有很多自己的想法,期待你的来信。

祝新年快乐!

                                                 沈磊

                                         2009年12月31日于建外SOHO