软技能培训与变革管理的重要性

市场的剧变总是让人难以预料,不知道正在发生着的各种危机会把多少正常运营的企业拖入举步维艰的困境。不错,“这个世界上唯一不变的就是变化”。企业如果不能加强自身的应变能力,那么,比尔·盖兹一再强调的“微软离破产只有18个月……”的经典语录可能就要改一改了。所以,面对不断变化的市场形态,企业不能再像过去那样墨守陈规,而必须具备快速反应能力。尽管比德·圣吉用他的“学习型组织”理论为企业的变革管理开出了一剂良方(学习型组织这个概念是由麻省理工学院彼得•圣吉博士在1990年发表的《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》一书中提出的);但是,很多企业就算是做过很多“应变”的组织训练,当它们真正面对“剧变”的时候,依然是手足无措、反应迟钝。为什么?

组织的应变能力最终是由员工的协作能力来实现的,因此,如何在日常的组织管理中增强员工彼此之间有效协作的软性技能,成为当前管理培训中的一大难题。我们思腾中国正是顺应了这一日益增强的市场需求,适时地把在荷兰本土实践多年的卓有成效的软技能课程引入中国管理培训的舞台,成为国内最前沿的“软技能”培训基地。

软技能培训是在研究人们心理和行为规律的基础上,采用非强制方式,在人们心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为人们自觉行动的训练方式。它的本质是依据人们自身的心理和行为规律,运用管理的原则,对管理对象实施软性管理。软性管理是相对于刚性管理而言的。刚性管理以规章制度为中心,凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段,对员工进行管理,是一种机械的、非人性化的管理。刚性管理往往不能充分发挥人的能动性和创造性。而软性管理强调以人为本,重视组织成员的心理需求,有利于充分挖掘员工的内在潜力,实现最优化管理。所以,越来越多的企业在组织结构上采取扁平化方式,允许岗位职能有一定的自由裁量权。这在很大程度上要求管理者追求管理的艺术性,它的核心其实就是软技能训练。在运用软技能的管理培训中,管理是没有定式的,面对层出不穷的市场变局,管理者必须跳出传统的领导模式,转变思维方式(比如采用权变思维模式),采取灵活的管理方式,增强团队成员之间的有效协作,才能从容应变、不畏剧变。

软技能培训终将帮助企业提升人力资源管理的人性化程度。传统的人力资源管理就像一部精密的机器,以工作分析为核心,将招募、配置、考核、报酬、培训等人力资源管理职能联结成一个整体。但是,相对于注重软技能的软性管理而言,传统的人力资源管理模式开始暴露出一些问题,最典型的就是缺乏应变能力。在西方发达国家特别是像荷兰这样的国家,软技能培训的普遍实施已经成为人力资源管理人性化的一大特点。

总之,软技能培训在变革管理与人性化管理之间架起了一座桥梁,主要体现在以下两个方面:

一、软技能培训有助于塑造企业积极变革的氛围。在一个压抑、刻板的组织氛围中,员工的绩效肯定会受到负面影响。在知识经济时代,应用软技能培训中的方法,鼓励团队成员speaking up, opening up, standing firm,从而创造出学习型组织的氛围。回顾彼德·圣杰所说的五项修炼,是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。学习型组织是一个不断创新、不断超越的组织,在这个组织中,大家不断突破自己的能力上限,培养开阔的思考方式。应当说,它是一个充满学习和上进气氛的组织。当团队的每一个成员都具备了软性的协作能力时,组织的整体学习能力就自然提高了,就能主动适应市场变化,快速调整企业战略。因此,学习型组织是21世纪全球企业的组织变革新趋势,是软技能培训能够创造出的理想境界。员工在学习的气氛中与组织共同成长,能起到与组织培训殊途同归的效果。

二、软技能培训有助于变革人才的发掘和培养:现代企业的发展,不仅需要专才,更需要通才。通才并不意味着“不专”,相反,由于学科间的交叉和关联,通才更能从整体上把握专业的特点;而且在决策时,通才能对其他专业的决定拿出自己的意见,而不会因为对其他专业不了解而使决策出现失误。一个组织要做大做强,离不开员工知识结构的多元化。管理者应注重挖掘员工多方面的潜力,在培训的广泛性上下功夫,努力培养复合型人才。

软技能培训注重的是非专业技能的训练,其目的是通过心理能力的提高增强员工日常沟通、公开演讲以及自我与他人认知的能力,从而最大限度地发挥员工的专业技能。当员工有足够的成长空间,从工作中找到快乐,并实现了价值最大化的时候,他们的创造力就能够得到最大的发挥。可见,在知识经济时代,软技能培训适应性很强,而且会随着社会的发展、组织的进步,越来越受到管理者的重视。但是,我们也应该看到,常规的企业培训与软技能培训都有其存在的合理性,而且不同的组织有不同的特殊情况。因此,还要适当地把二者结合起来,使员工在培训中更快地提高,这样组织才能在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

总之,企业培训要讲究灵活性,因为它是每天都进行着的管理活动。软技能培训为新形势下企业管理的发展提供了新的视角,使企业中每个人的变革意识焕发了生机。记得古希腊人有一段刻在岩石上的格言:“如果你想智慧,跑步吧!如果你想强壮,跑步吧!如果你想健康,跑步吧!”运动中的人是最美的,通过软技能培训带动员工在不断变化的市场运动中训练出组织应变的柔韧性,无疑将使企业在面对剧变时从容不迫、应对自如。

果敢行为推动企业执行力

果敢培训

经常有从事人力资源管理工作的学员在参加我的《果敢行为训练》工作坊之后,带着疑惑的神情问我:“果敢(Assertiveness)是让我们学会如何表达真我,同时积极聆听对方,彼此相互尊重,以提升沟通的透明度。这似乎更多地符合西方社会的理念,而不太适合中国企业当今的发展。即使在外企,很多时候同事间的交流也未必能够做到如此直接。这课程听下来显然对我个人的帮助更多些,那对于团队的价值呢?企业更在乎于如何把培训的价值及时转化为生产力,并在公司的日常运营中体现出来,企业需要看到的是直接效益。

我同意,以企业的角度出发,把培训转化成生产力并创造更多的经济效益,是策划和组织培训的意义所在。 这一点和我们在培训中需要带给学员的价值是相一致的。因为从专业的角度出发,我们在课堂上强调每一位学员关注于个人目标如何通过培训得以实现,不仅仅是在知识层面,更是在行为层面如何落实,“新行为创造新结果”。这种“行动式学习 ”的培训方式本身就是一种更为务实的方法,达成企业通过培训真正想要实现的目标。

在最近一次的果敢行为课程之前,我与一家大型国企的人事总监做了一次深入的交流。我们公司曾经连续三年为他们的中层管理者提供以“果敢行为训练”为主题的培训。我问他:“是什么原因促使你们公司每年都要为从基层员工中提拔上来的新干部做这个主题的培训?先前进行的培训为企业之后的发展带来了怎样的价值?”他说:“我们所从事的行业是成本控制型的,每年在做培训计划时,我们都会深思熟虑地对所列的课程做筛选,而这门课程是我们必须保留的。作为企业高层,我们更多地思考企业未来十年或二十年如何持续发展?除了企业在经营策略上必须顺应时代潮流进行调整外,还需要团队中的每一员能和企业保持同步成长,毕竟事情都是人做出来的。我们的初,中级的管理人员中,有很多是从一线人员中依据绩效考核和人才综合测评选拔出来的,他们是我们企业未来的希望。 这门课程对于我们公司的价值主要体现在两个方面。从企业内部来看,首先,他们敢于向下属的不当行为提出批评和建议,克服之前许多思想和行为的障碍,企业向下的执行力得到提升。 另一方面,作为中层管理者,他们处在前方,比我们更能看到问题的所在, 他们的果敢直谏能让有可能爆发出的重大的问题扼杀在摇篮里, 因为也许他们当中一次不当的沉默会让高层做出方向性的错误选择,让之后的五年甚至十年的努力付之东流。同时,对外而言,没有一家企业不存在竞争对手,我们的员工需要拥有足够的自信和勇气,敢于在市场中搏杀,而不是前怕狼后怕虎,优柔寡断。你们的这门课程很好地满足了我们几个方面的需求。”

我佩服于这位领导者的远见卓识,同时也引发了深深的思考。果敢(Assertiveness)在我们东方的文化中是真的会水土不服吗?什么样的企业文化可以推动这个理念和行为的发展? 想起另一位人事经理曾经和我聊起的一件事。 她所在的设计公司对优秀人才的需求和依赖非常大,培养和留住一个专业上优秀的员工直接关系到他们承接的项目的成败。 她曾经和一位优秀的设计人员在辞职面谈时,发现其离职的真正原因并不是如他所说的薪水太低,而是他有很多有关于项目设计上的想法不知道如何与其它同事进行沟通,而在项目的实际运行中,他越来越觉得自己的想法很重要,又纠结于怎样的表达才能让他人接受,最后只能以自己的逃避来解决问题。这位有经验的人事经理于是创造机会,让项目组的全体人员开诚布公地进行交流,最后的结果非常好,既留住了这位员工,也让项目本身的进展变得更加顺利。她最后感慨地说:“ 很多时候就是要敢于说出来,可是会有人觉得那么做非常难。”

的确,在职场中, 我们在提出个人意见时,往往容易产生各种各样的担心。别人会不会不接受我?他人怎么看?我的想法会不会受人嘲笑?我们总是会担心未来可能产生的不确定,害怕自己承担不了,又或者会对彼此的关系造成伤害。果敢行为训练中学员学到的不同模块,比如如何维护个人边界,如何果敢自信地表达,如何提升非语言沟通带来的价值,如何果敢应对冲突以及在与他人互动中创造足够的空间给到对方, I-I-YOU反馈模型,L-S-A积极倾听模型等,带给我们的不仅仅是面对未来竞争的自信和勇气,更多的是勇于承担责任, 提升沟通透明度和团队的执行力。在课堂上,学员不仅可以意识到阻碍自己果敢行为表现的不合理信念, 更可以学到如何在果敢展示自我的同时与他人和谐共处,创造共赢。

作者:思腾中国培训师 Helen Sun

The Six-year-old Kid in You

Watching how my six-year-old nephew guoguo live his life was real fun.

One day, Guoguo showed the whole family his latest painting called My Garden – Night, it was beautiful. Dark sky, bright moon, big firefly hanging on a dead wood as street lamp, a small lotus pond, an over-the-river cottage for the fisherman, tree with birds as residents and a big piece of wood lying by the side. Then grandma asked “guoguo, why a piece of wood lying there?”, guoguo responded eagerly “it’s for the birds to keep food, they have put a lot of worms in the wood already so that they won’t be afraid of winter!” then everyone laughed. What a magic world in this little head!

“What would you draw for your garden? ” Suddenly my brother threw the question at me knowing I must have my own version since I won a drawing competition in my city when I was about guoguo’s age. Yes, I was quite talented then, and no, I have no idea what beautiful things to draw now, not even when I close my eyes. My garden is filled with files, proposals, clocks, cellphones, laptops…that’s with no smell, no taste, no feeling.

That night, I was sad. I have lost the little six-year-old in me.

Every time after I played with guoguo, he would surprise me out of the blue by kissing me on the cheek and yelled with joy “I love you, gugu!”. Or come to ask me to read stories while lying in me like I was his sofa, or blowing air softly on my wound to comfort me.

His small gestures and simple words touched my heart. Then I thought about myself, I used to do that to my mom when I was little, lying in my mom’s arms craving for stories; hiding in mom’s body in winter like she is the most warm and comfy blanket; holding and kissing her after she put on new dress for me…Now, those memories seemed to be so far away like time has created so much space between me and the ones I love. Same mom, same me, but I hardly hug her and tell her how much I love her.

Where has the little six-year-old me gone?

One day, guoguo told me “gugu, can I marry Lili when we grow up?”, “who is Lili?”, “my girlfriend in kindergarten.” “Oh, why do you want to marry her?”

“Because I like her, I like to play with her.” Guoguo said it while still playing with his lego set like the answer was so simple and obvious.

Yes, wasn’t that the simplest reason for love, enjoy the happiness of being with each other. But why the reason we had become so complicated when we became twenty-six : How much? How many? How big? How far? How old? How…..”

What happened to the six-year-old in us?

Many people learn soft-skills to be able to connect better with others, but little do we know how good we were at soft-skills when we were six, when we were able to tell what we truly feel! As we grow up, we are trained with logic, common sense, rationales and rules, we work by that, we made decisions by that, we even love by that. We think more but hardly feel; we live by head but hardly by heart.

The world will not stop for us, but it’s our choice to take a moment to relive the most innocent and true self – the little six-year-old in us, the source of our power and happiness.

短期靠“沟通”,长期靠“管理”

思腾的培训充满着不确定的美感,即便培训师课前如何深思熟虑地进行课程设计,由于培训中时刻以学员的学习为中心,因此,只有到了那个时间点,才知道会有什么样的知识点得以分享和学习。

在8月我给某家能源公司定制的“问题解决与决策”培训中,围绕具体问题的解决方案,“沟通”与“管理”的关系成为了学员关注的热点。

一个在勘探现场工作的学员提供了一个真实的案例。在山西省的某个勘探项目中,需要用到“二次地震”技术,即利用有控制的人工地震方式,利用地震波来对石油和煤层气的储量进行勘探。但此项技术中方并没有完全掌握,需要依靠某位荷兰专家几十年积累的工作经验和领先的技术。原定8月20日该专家就会出现在山西勘探现场,但是,由于对方需要陪他的两个孙子在欧洲度假,因此无法按原定计划来华提供现场的技术支持。更糟糕的是,该专家的后续时间已经被其他项目预定了,因此,该项目目前陷入了停滞状态。

在经过缜密的利益相关者分析、问题定义、原因追溯和根原因挖掘后,学习小组进入了寻求解决方案的阶段,通过强制关联与double team brainstorming之后,学习小组针对该问题提出了10个富有创造性的解决方案,比如完善培训制度、加速人才培养、全球整合专家资源等,这些解决方案大都立足于从长远角度来解决该问题。诚然,依靠面向能力培养和人才建设的管理手段,确实能为未来解决类似问题而未雨绸缪,但是眼前紧迫的问题怎么办呢?毕竟学习小组都希望项目能够继续有效地开展下去。

在培训师的引导下,学习小组开始对专家休假的情况再次用连续追问“为什么(why)”的方式进行仔细检视。终于有学员问到了一个关键问题“为什么休假一定要在欧洲呢?”此刻,几乎学习小组的所有成员开始有种恍然大悟的感觉“对啊,可以邀请对方携两个孙子到中国的山西来度假啊!”作为当事人的案主,在学习小组的鼎力协助下,终于看到了一丝希望的曙光。由于在价值观层面,他与对方一样秉承和珍视“家庭第一位”的理念,因此当看到对方给出不能来华的理由后,邮件不发了,沟通停止了。此刻,他再次看到了自己思维“盲区”中孕育着被忽略的机会。案主坦言,当务之急是立刻与对方沟通,提出一个双赢的解决方案,既可以确保专家与两个孙子一起度假,同时又能出现在山西勘探现场提供技术支持。沟通的大门再次打开,看似无解的问题终于出现了一丝转机。

在随后的分享中,其他学习小组也提供了类似的案例,经过分享大家学习到了新的观点:短期靠沟通,长期靠管理。

在处理紧急问题时,沟通是第一位的,毕竟问题都是由人产生的,而且解决之道也得依靠人来完成。在看似无解的状况下,通过沟通在保证信息畅通的同时,也保留了解决的可能性。而一旦沟通的大门关闭了,那么事情基本上就不可能有任何进展了。通过沟通,不放弃任何机会,不抛弃寻解的主动性。一旦通过沟通,明确了双方的深层需求和内在顾虑,那么就可能创造出双赢的解决方案。从这个意义上来说,面向长远建设的管理无法替代此时此刻的沟通,远水解不了近渴,解决“近渴”问题需要倚重娴熟的沟通技巧。

但是,沟通也无法替代管理,毕竟要从根本上解决问题,还需要长期的投入和组织建设,这些都需要通过系统性的管理措施得以实现。因此,如果组织中的问题大都依靠沟通来解决,不但显得琐碎和随机,而且不利于组织从全局上来把握事态的发展。磨刀不误砍柴工,通过加强管理,将处理问题的“刀”磨得快一些,就可以减少很多沟通难题。实际上,很多看似是沟通困境的问题,一般都可以从管理方面找到根原因和解决方法。反之,如果组织中解决问题的主要手段是沟通,那么几乎可以确定该组织在基本管理制度建设上存在可以进一步明确和提升的空间。

正确理解“沟通”与“管理”,双管齐下,不偏不倚,时刻保持对这两者平衡关系的检视和意识,不仅仅对于问题解决与决策有更为清晰的认识,而且对于整个组织现在面临的、即将面临的和过去面临的问题,将形成更为理性和全面的认识。总之,沟通困难的背后也许隐藏着管理建设的需求,而长治久安的管理建设也不能忽略随时随地的沟通所创造的价值。沟通无法替代管理,同样管理也无法替代沟通。

当然,从一个具体的个案是否就一定能够得出“短期靠沟通,长期靠管理”的基本原则,是值得商榷和深思的,但是个案的存在昭示了这种可能性,而正是这种可能性给我们提供了一次机会,得以仔细审视组织中的沟通与管理的关系。至于结论如何,仁者见仁,智者见智,但毋庸置疑的是,这种审视的过程因为有利于我们辨析问题和跳出盲区,而显得弥足珍贵,同时,这也为我们考察团队和组织的状况,提供了一个颇有启迪的全新视角。
您觉得呢?(完)

下属不改,谁之过

在沟通的培训课堂上,一个学员跟我说了一件让他很苦恼的事,他有一个下属,每次交报告给他的时候,在报告中都会犯同样的错误,比如拼写错误,格式不对等等。他问我,“老师,怎么能让他改过来?”我也问了他一个问题,“你都做了些什么?”他说,“我每次都会帮他改好,然后再还给他。我批评过他几次,但每次他还是会犯同样的错误,我还得继续帮他改。”我又问,“你觉得谁应该对这个问题负责?”他毫不犹豫的说,“当然是这个下属。”“除了下属还有谁?”我追问,学员陷入长时间的思索……

从专业角度来看,这是一个典型的固定行为模式(behavior pattern)的实例,根据“里尔玫瑰”模型(Leary’s Rose),人际互动中某些行为通常会引发另一些行为,其中主导型行为(Leading)会引发依赖型行为(Depending)。在这个例子中,学员和他的下属之间的互动就体现了这一点,领导采取了主导型行为(帮助修改拼写和格式),而这种主导型行为导致了下属的依赖型行为(不检查拼写和格式,反正领导会做)。这种过程经过几次反复,已经形成了一种固定的行为模式,在他们今后的相处过程中,基本上会继续延续这种模式。

这样的例子在生活和工作中还有很多,领导什么事都拿主意,下属就习惯了什么事都来请示领导;夫妻之间有一方总是冲在前面,另一方就会习惯跟随。当这种行为模式对于双方都没什么影响时,可以继续。但是,当这种行为模式给某一方带来困扰,希望打破的时候,“里尔玫瑰”模型就能够帮助我们。

在听我讲解前面的内容时,这个学员一直频频点头,此刻,他急切的说“老师,我想打破这种固定的行为模式,应该怎么做?”

有一位资深的培训师曾经跟我分享过一句话,“很多人的行为都符合精神病的定义,就是不断重复同样的行为,却期望不同的结果。”也就是说,期待不同的结果,必然要有不同的行为。那么,由谁来开始新的行为呢?在这个例子中,期待着下属突然调整自己的行为,可能性不是很大,那么只能从主管自己的行为开始调整,“里尔玫瑰”模型很重要的一部分在于“行为引发行为”,往往当我们调整自己的行为以后,会发现对方的行为也会随之改变。

现在这位主管已经准备从改变自己的行为开始入手了,根据“里尔玫瑰”,主导型行为能够引发依赖型行为,同样,依赖型行为也能够引发主导型行为。在课堂上,通过role play,我们让这位学员尝试了依赖型行为,以低姿态跟下属进行对话,说明这件事给自己带来的困扰,请对方帮助解决,在role play中,他的这种做法激发了扮演其下属的学员的主观能动性,对方自己想出了一些解决问题的办法并开始take ownership。这次成功的经验让这位学员很兴奋,他决定回到工作环境中立刻尝试这种沟通方法,同时今后不再继续帮助其下属修改拼写及格式。

一个月以后我收到这位学员的邮件,他很高兴的告诉我,通过应用课堂中学到的方法,他的下属果然自己给出了解决方案并从此认真执行,他原来的苦恼从此画上了一个句号。

当我们因陷入某种固定的行为模式而苦恼的时候,不妨想一想,谁之过?

作者:刘新玥(Lisa)

“50分”大于“50元”

6月4日下午,赵明被喜悦的感觉包围着,他用自己的行动赢得了这种喜悦,也第一次在生活中如此清晰地发现软技能的无穷魅力。在他看来,他用5毛钱得到了远大于50元的收获,当然他的喜悦主要不是因为钱,更是对方临别时真诚的微笑和感谢的眼神。

朋友们都说某电信运营商的服务有点那啥,你懂得。可是,还是没能抵挡住iPhone的诱惑,赵明在端午节去家附近的电器城办理了入网和购机手续,价格还挺优惠,心里挺美的。但是,很快就出状况了。

导购带着赵明去往财务室,从一楼到三楼着实需要走上几分钟。赵明想着用上周刚从软技能培训课上学到的“以small talk打开话匣”跟导购聊聊。

赵明问:“您是卖场的人还是运营商的人?”

小六说:“我们都是运营商的员工,和营业厅的导购是一样的。”

赵明问:“那您有机会进入营业厅当导购吗?”

小六说:“估计没机会,她们都是大学生。当然,我也是大学生,学导游的。”

赵明说:“哦,那您这不是大材小用了嘛!”

小六格格地笑,扭脸告诉赵明:“别您您您的,叫我小六吧。”

两人到了财务室,刷卡、开票一气呵成,结果出状况了。赵明同时买了一个手机套,标价59元,但系统内的价格是99元。这下麻烦了,只能退款然后再将去除手机套之后的总价再做一笔付款。赵明自己感觉脸色立刻沉了下来。他最担心的就是“看不见的钱”,比如刷卡。究竟钱退到卡里了吗,不知道,然后又刷一笔,他特担心买一个手机花两份的钱。

小六在旁边看着他不豫的脸色,欲言又止。好在财务人员了解顾客的心理,让小六去旁边复印室将付款凭证复印一下,以备有什么问题可以和银行对账。小六蹬蹬蹬地跑开了,没一会儿耷拉着脑袋回来了,跟财务人员说:“复印要收钱,可我没带钱。”财务人员摊了一下手,爱莫能助。

赵明还在气头上,可一看小六犯愁的样子,想着还是别让她再跑一趟了,掏出10块钱,问:“够吗?”小六扑哧一下乐了:“一张五毛,够了。”小六又蹬蹬蹬地跑开了,赵明觉得心里堵着的气松开了。

出了财务室,小六看了赵明一眼,有些犹豫,但还是小声地说:“你刚才不是要贴膜嘛,我们这儿前后膜100块,其实在卖场的手机维修柜台,50元就搞定了,东西是一样的。”赵明有点愣神,小六不吭声了,一路往前走着。快到库房的时候,小六提醒到:“别告诉别人是我说的。”赵明醒过味来道:“我不买膜了,就当没这回事。”

提了货,回到营业柜台,小六忙着帮赵明选号、填合同、验机,两人没怎么聊。当赵明离开柜台时,小六冲赵明笑了笑,轻轻地说了两个字:“谢谢!”赵明会心一笑,低声说道:“谢谢!”

把玩着手里的iPhone,赵明心里充满着喜悦,不是因为他用五毛钱挽回了50元的无谓损失,而是他第一次如此真切体会到的这种人与人之间,尤其是陌生人之间的理解与关爱。他觉得自己棒极了。

行为引发行为,自己的主动、克制与善意,得到了即时的回报。即便没有这种回报,看到因五毛钱为难的小六又能“蹬蹬蹬”地转身跑开,赵明心里就觉得这五毛钱值!在钢筋水泥的丛林里,在呼来唤去的生涯里,软技能让人与人之间心心相映,手手相连,理解和尊重,体谅与帮助,这是我们这些社会性动物都需要的。

“50分”大于“50元”,赵明寻思着,这台iPhone还没有用呢就有了第一个故事,未来的生活一定更精彩,不仅是因为有iPhone,更是因为有软技能。(完)

作者:思腾中国高级培训师–沈磊博士(Rocky)

发现沟通中的不同“频道”

前些日子,和两个朋友一起去吃水煮鱼,席间,我对她们说了一句话:“这个水煮鱼真好吃啊!”两个朋友都先后给了我回应,一个说“是的,我也觉得很好吃。”另外一个说“你想打包一份回家吗?”

我笑了,这是典型的不在一个频道上的沟通,说同样的一句话,说的方法、所处的情境不同,会表达不同的意思。同样的一句话,听的人不同,也能听成不同的含义,这是我们培训中经常讲到的“沟通的四个方面(four aspects of communication)”。

 –内容方面(content):文字本身所传递的内容,字面的意思。
从内容方面理解,我只是想单纯的表达一个信息:水煮鱼好吃

 –诉求方面(appeal):我隐含的一个请求、要求或希望。常常代表言下之意、弦外之音。
从诉求方面理解,我是想提出一个隐含的期望:我想打包一份带回家

 –情绪表达方面(expression):我想表达的某种情绪
从情绪表达方面理解,我只是想表达一种满意的、开心的感受

 –关系方面(relation):我是怎么认为我们之间的关系
从关系方面理解,我只是想传递一个信号,我们之间的关系非常的亲近

但当我们在讲话的时候,不太可能同时传递四个方面的信息,往往只是聚焦其中的一到两个方面,这时候,如果对方的回应也聚焦到同一个方面,我们会觉得沟通是同频的、顺畅的,但当对方的回应不在同一个方面上,我们往往会觉得沟通很累,对方不能理解我,或者没办法沟通。以水煮鱼为例,我当时想传递的信息是:我很满足、跟你们一起吃水煮鱼真开心。——是情绪表达方面和关系方面。而甲说“我也觉得很好吃”是在内容方面给我的回应,乙问“你是不是想打包”是在诉求方面给我的回应,当我发出去的信号和收回的信号不匹配、不聚焦的时候,这个沟通过程也就是无效的。

每个人都会有自己的沟通偏好,在培训课堂上,通过我们设计的练习,学员会意识到自己的沟通行为模式(behavior pattern),有自己擅长的方面,也有不擅长的方面。而这些擅长的或者不擅长的沟通模式,都会导致沟通中的误会和冲突,因为别人的沟通行为模式有可能跟我们是不同的,很有可能大家不同频。比如说,有学员发现自己只会从“诉求方面”去理解别人说的话,任何一句话,他都会想“他到底想说的是什么意思?想提出什么请求”,而很多时候别人只是单纯的传递“内容方面”的意思,所以别人会觉得跟他的沟通很累;也有的学员发现自己不会理解“情绪表达方面”和“关系方面”的意思,尤其是男学员,总是就事论事,因而跟女友或太太发生冲突,被批判“不解风情”或“木头人”。

那怎样才能跟别人进行同频的沟通呢?一方面是能够判断对方在哪个频道上,另一方面是自己能够在这个频道上回应。判断沟通的频道,更重要的是通过非语言行为(non-verbal behavior)的传递,我们在培训中会通过大量现场的练习,帮助学员总结沟通四个方面的非语言行为特点,同时会帮助大家拓宽自己的行为库,训练从沟通的各个方面去理解、回应。

当然,沟通行为改变也不是一蹴而就的,在我们的培训课堂中,首先是通过练习、反馈提升自我认知度(self-awareness),接下去创造各种机会就新的行为进行反复练习,继续通过反馈了解、强化新行为的有效性,这样在培训结束后,学员才能够并愿意将新的沟通行为带入实际工作及生活中,让沟通更有效。

培训师的心理安全

作为软技能培训师,我们在培训中的职责之一就是要给学员建立一个安全的氛围,一个心理安全、愿意敞开自、尝试新行为的氛围。在思腾的培训中有一个非常重要、又要求大家遵守的原则-保密,保密不是怕泄密,重要的就是为学员创造一个安全的氛围。为学员创造心理安全的氛围对大多数老师来说都不是问题。但是把这个问题如果反过来,作为培训师在培训中你自己如何获得心理安全?

在加入思腾中国以前,我很少想过这个问题。我原来的做法基本上从两个方面入手。一是在所讲的内容上下功夫,确保把我要讲的知识点讲清楚,同时辅以实际工作、生活中的案例。二是尽量从学员的角度去看待所讲的内容,对学员有可能问到的问题做好充分准备。我觉得做好这两件事能给我带来心理安全。

在接受思腾中国的专业软技能培训师训练后,我突然意识到,在获得心理安全方面,原来的我其实只做了一半,就是为学员提供心理安全。另外重要的一半是如何给自己创造心理安全还做得不充分。从我们CEO谈到的FACT模型(F-facilitator, A-advisor, C-coach, T-teacher)中,我看到原来的做法或者出发点是teacher和advisor的心理,关注的是自己和自己所讲的内容。

在学习和掌握思腾独特的培训方法后,我对自己的培训风格进行了调整。由于我们的以行为训练为核心的培训方法,需要培训师更多地在培训过程中扮演facilitator 和coach的角色。这两个角色的特点,就是要求培训师不做专家,而更加专注现场和过程,专注在学员身上,把自己也当作一个求知者,放到和学员同等的位置上。在这样做的时间,我作为培训师的心理上很多的负担就会卸掉。负担没有了,我的心理自然觉得安全了。就可以把更多的精力放在过程中为学员提供安全的心理氛围,保护学员的积极性。

正如我的其他培训师同事们指出的那样,对于一个培训师而言,真正扮演好facilitator和coach是很有挑战性的,因为这意味着培训师的注意力从可控的内容转到了不可控的过程,以及学员身上。培训过程会因为学员的不同而各不相同,给培训增加了很大的不可预见性。这样的不确定性常常会让培训师非常的担心:担心自己的权威会被挑战;担心培训现场会出现混乱;担心培训会走到不同于自己期望的方向。

思腾培训的特色之一就是关注过程与学员,是为了他们能够从课上带走更多东西应用到实际工作和生活中去。当我把注意力放在内容和自己身上时,想的是自己如何把这个课“讲”好。而当我放下teacher和advisor的心态,转而集中在facilitator和coach的角色上,我关注的是整个培训的过程和学员。这也体现了体验式学习的真谛。

在加入思腾之后,我的培训风格经历了上面所说的这样的转变。这种转变,让我看到学员更大程度地参与到培训中来,他们学习的主动性得到更好地调动。作为培训师,我觉得更加欣慰。回头再比较一下,其实现在反而我得到了更多的心理安全。

“尝试”带来“改变”

有一名学员在培训时分享了自己的一个经历:她去找一个重要的内部客户去谈一件很重要的事情,但是对方总是一边忙自己的事情,一边听她说话,让她感觉很不确定,对方是否真的在听自己说话。当时,她讲完事情,就离开了,自己感觉很窝火,因为她不知道对方有没有认真的对待这件事,同时自己也感觉有些被对方忽略。

于是,我邀请她做一下演练,如果她想改变这种状况,她可以做些什么。她很勇敢的接受了这个挑战,开始演练。

两个人站在那里交谈,对方没有把注意力放在她身上。她弯着腰,身体前倾,满脸微笑,声音很轻很局促的对对方说:我知道您的事情都很重要,我不会耽误您很多时间,我快点说完行么?这件事是这样的……。

之后,她分享了她的感受:她有些失望,自己还是没有达到引起对方注意的目的;有学员给她反馈:她的语言和肢体语言传递出的信息是好像她在求对方。

我们每个人在做事情的时候,他人看到的是我们的行为。而行为产生的原因,是你的想法,你当时的情绪状态,你的期望和你的信念等等。

比如上面这个例子,她说的话和展现出来的行为,把自己的姿态放得比较低,没有用平等的姿态去与对方沟通。她心里可能在替对方着想,觉得不能耽误别人的时间;也可能很担心自己谈的事情没有给对方带来价值。这样无形中降低了自己的自我价值感,觉得对方比我重要。以这样的姿态和方式与对方沟通,很难让对方认识到你要谈的事情的重要性,对方的反应很可能是继续做他觉得重要的事情。这样的结果会让当事人有挫败感,看不到自己对他人的影响力,下次遇到同样的情境时,心里会越发的忐忑,更没有信心去实现自己的目标,展现出来的行为也有可能更加的退让。

果敢的表达是果敢行为中重要的一部分,它关系到自己在尊重他人的同时,是否真的尊重自己:是否能够清晰的表达出自己的观点,看到自己在团队中的价值和影响力;是否能够直接的表达出自己的需求,来增大需求被满足的可能性;是否能够直接、开放的表达出自己的真实想法,和他人建立紧密的联结;是否能够在压力下调整自己,适度的、理性的表达,以减少不必要的误解和冲突。

怎样做到果敢表达呢?果敢表达需要自我认同,需要感觉到自己的力量,需要从积极的角度去看待问题。但这些不是空中楼阁,我们可以在尝试新的行为的过程中去逐渐提升技能和累积力量。在与人互动中尝试一些新的做法,让自己有所突破,比如:在部门会议中,表达自己的观点,而不是一直犹豫要不要说,质疑自己的观点是否有价值;在有不同观点时,直接而清晰的表达出来,肢体语言不卑不亢,而不是勉强自己说“是”,在说“是”之后勉强去做,或者把自己的承诺放在一边,最后因为没有结果而让双方都遭受损失。

当我们尝试不同的做法时,也许你会看到不同的效果,而好的结果能够让自己提升对自己能力的认可,看到自己有形的力量,提升自己的自信心,从而表现得更加果敢。正如开头那个例子,挺直身体,直视对方,用放松自信的姿态清楚的表达出事情的重要性和自己的需求,增大赢得对方时间和关注的机会,同时提升自我价值感。

行胜于言,“尝试”会带来“改变”,果敢行为会引发他人的果敢行为。尝试新的、更加果敢的行为,提升自己,为自己创造更好的人际环境,为团队带来更多的和谐因素。

“果敢行为能力”对组织的影响

在过去十几年的人力资源培训管理和发展职业生涯中,曾经为企业组织了无数的管理技能、专业知识的培训,常常为那些富有经验的资深讲师的专业功底而折服,那些成熟的知识体系时常让学员茅塞顿开,激发学员把学到的新知识运用到工作中去。但是多年来在如何把知识更好地应用在日常工作中,提升组织和个人的效能方面遇到了些瓶颈,即涉及到的人际能力,此能力的欠缺阻碍了他们有效地发挥自己的才干和团队的绩效。

所谓的人际能力也就是软能力,也就是情商,是一个人对自己和他人情绪的感知、理解、控制、运用和表达的能力。1995年美国哈佛大学教授丹尼尔.戈曼写了一本书叫《情绪智商》,他指出真正决定一个人是否成功的关键是情商而不是智商。一个高情商的人,一定对身边的人有吸引力和影响力,拥有独特的人格魅力。在一个组织内,一个高情商的普通员工更能获得领导的支持和同事的协助,一个高情商的团队领导更容易获得下属的追随力,团队的“明星员工”也更愿意和这样的领导合作,员工对组织的敬业度也会更高。

凭着对培训领域的热情和心理学的爱好,我加入了来自荷兰的思腾中国,一家从事软技能行为训练的专业教育机构,专注领导力、冲突管理、团队建设、果敢行为和沟通等方面的培训,在向学员传授知识的同时,特别注重帮助学员通过改变自己的行为,提升自己解决问题及应对各种挑战的能力。通过对学员的软技能行为训练,帮助个人提升行为效能和促进组织绩效实现,增大获得成功的可能性。

我的第一个公开课主题是Assertiveness 果敢行为课程,这是我非常喜欢的主题,主要关于提升学员在人际交往中的可见度、透明度、接受度,学员通过练习获得自我觉察,能够直面问题,积极主动应对挑战,在人际互动中尊重自己,尊重他人,为自己的行为负责任。

有位学员在课堂中分享了他的一个困境,他是一位技术工程师,要把公司产品介绍给大客户,他每次去见强势的大客户很困难,没说几句话就被挡回来,他非常希望自己能和这位客户多些机会接触,希望客户认可自己公司的产品。显然这位学员在工作中遇到的问题我们一点儿也不陌生,常常我们有一个意愿想传递给对方,结果却不是我们期望的。如何能够让这位学员实现他的期望,或者提高实现他的期望的可能性?通过ROLE PLAY, 得到了同学和讲师的反馈,这位学员在non-verbal部分找到了提升自己的自信度方面的行为表现,并且以新的行为再次尝试,他调整了眼神交流、坐姿、音量、语音语调、措词和语句表达自己,让自己的行为表现和自己的意愿相一致,在应对强势的客户时自信心明显提升,这位学员表示表示下次见客户时用新的行为去表现自己。这位学员表现出了积极应对挑战,并且对结果负责的精神。

果敢行为的特点是一致性,我们内心想要表达的和我们实现的结果是一致的,而常常的有些人在压力面前有退缩的倾向-sub-assertive,会隐藏真实地想法,过于顾及关系,结果自己在团队中的能见度低,同事和老板会觉得你没有想法,自己也会有很多抱怨,个人能力发展的机会就少,尤其在电话会议上,经常听不到他们的声音,在一个不见面的会议上,不能够表达自己,也就是没有参加会议;而一些在压力面前积极应对又过于自我的倾向-aggressive,会为达成目标而不惜牺牲人际关系的,在团队中的可接受度就低,如果团队领导是偏向这种行为风格,团队的凝聚力会下降,下属的离职率会偏高,企业的人力成本也会增加。

果敢的行为训练是帮助学员敢于表达,理性地表达真实的想法,用合适的方式去影响他人,坚持自己的立场。在人际交往中保持求同存异,有自己的立场并且能坚持自己的立场,能够与他人保持一种和谐友善的合作关系,尊重自己,尊重他人。果敢的行为能力有利于降低组织对人力成本的投资,保持高效率的组织文化,提升个人和组织绩效的达成。

怎样让沟通变得简单有效 A TipTo Make Communication Simple and Effective

作者:刘新玥(Lisa)

在沟通行为提升的培训中,我经常会邀请学员做一个简单练习:学员站成两列,把自己想象成一架照相机,互相对看。一分钟后,我会问学员一个问题:你看到了什么(what did you see)?

每次都会有类似的回答出现:
-我看到他很开心
-我看到他没有休息好
-我看到他的打扮很得体
-我看到她的衣服/首饰/发型很漂亮
。。。。。。
我们就这个问题进一步探讨,照相机的功能是什么?照相机只能收集信息,而不能处理信息,那照相机能否直接收集到“开心”“漂亮”“得体”“没有休息好”的信息?答案当然是不能。

那照相机能看出什么?
-只能看出对方的嘴角往上翘,在微笑
-只能看出对方有黑眼圈
-只能看出对方穿着条格的长袖上衣和条格的裙子,裙子的长度到膝盖
-只能看出对方戴着一条亮闪闪的项链

这时候我会向学员们介绍认知过程(Perception Process),也就是说,当我们接触到外部的世界时,我们的身体及大脑是怎么开始工作的?

第一步,通过我的感官(眼、耳、鼻、口、肌肤)接受到来自外部的信号(signal),一定首先是:我看到/听到/尝到/闻到/触摸到(I see, hear, smell, taste, touch)……而这些信号就是事实(fact),所有人接受到的信号都是一致的。在前面提到的照相机的练习中,照相机呈现出来的都是来自外部的信号;

第二步,我对这个信号(signal)的解释、解读,我认为(I think)。在这一部分,不同的人对同一信号就有可能产生不同的解读;

第三步,我的判断、评价(evaluation/judgment),我觉得(I find)。这部分内容通常是在自己解读的基础上,结合自己的价值观体系里面得出的结论;

第四步,根据不同的判断,我采取不同的反应(reaction)或选择不同的行为(behavior)。比如会愿意跟你继续深入交往,或者是跟你保持距离;是建议你好好休息,或者向你推荐好的护肤品。

事实上,在很多人的身上,第一步到第四步的过程往往在不到一秒钟内完成,它们闪现的速度是如此之快以至于人们往往忽略掉前面的两步,直接就会跳到行为:我一看到他就愿意和他深入交往;或者我一看到他就想跟他保持距离。而事实上,触发这两种行为的信号(signal)是相同的,都是“她的嘴角往上翘”,引发不同的是每个人对于这个信号的解读(interpretation),而错误的“解读”往往会引发错误的“判断”,继而导致不准确的“行为”。

那么每个人的解读是否都是准确的呢?当我邀请学员思考这个问题的时候,答案往往是“不一定”。当人们有能力分解认知过程,能够辨别“事实”、“解读”、“判断”、“行为”这些不同步骤的时候,他们就会发现,我的“解读”只是我的看法,别人的“解读”未必是这样。而在现实的沟通行为中,很多人会把自己的“解读”当成是“事实”强加给别人,这也是沟通中很多误解/冲突的来源。

那怎么做才能减少沟通中的误解/冲突呢?一个简单有效的办法就是:当我对某个事实有了一个“解读”之后,停下来跟对方确认一下,看是否跟对方的表达想一致。

然而,仅仅懂得上面的简单道理是容易的。对于我们每个人而言,如何把“不将自己的‘观点’作为‘事实’强加给人并愿意与他人以开放的心态保持沟通”塑造成自己的行为习惯,才是最难的。正是这样,在我们思腾的沟通课上,才会以让学员真正体验自己的“沟通习惯”的方式,创造各种机会让学员练习这些有效的沟通行为,帮助他们认识自己原来的习惯,并加以改变。