张敏:团队工作对于个体的价值

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在一次高效团队建设课程中,我遇到这样一个情境:在反思练习结果的时候有学员分享说:“老师,我们这一组的任务完成的不好,原因是我们组的人数太多!”原来,晚来的一位学员加入了他们的组,致使他们组的人数多于其他的小组。

我问道:“那你觉得,几个人的时候你们可能完成的最好呢?”“两三个人最好!”“如果你一个人呢?”“这个任务,我一个人也能完成!”这时,他的组员们都发出了善意的笑声。

我回答说:“是的,这个任务,你一个人就可以完成,那我们为什么会安排五个、六个人作为一个团队来一起完成呢?”“是让我们有团队的合作!”“是为了有更多创新的做法!”大家七嘴八舌地答道。

这个分享引发我们共同讨论了一个重要的问题 – 团队工作对于个体的价值究竟是什么?

不同的人有不同的答案,学员们当场分享了很多精彩的观点,那么,团队工作究竟带给我们什么?

首先,团队带给我们一种强烈的归属感,作为个体,我们知道自己属于这个团队,愿意为实现这个团队的愿景和目标而努力,同时承诺担负团队赋予的责任和义务;

其次,团队是让我们作为个体不断成长的源泉,就像水滋养着鱼。诚然,是有一些非常简单的问题,一个人是可以解决的,但是这个世界上有更多的问题是靠一个人的力量解决不好,或者说解决不了的。

在一个团队中,每个人的经验、背景、优势都各有差异,每个人看待事物的视角也都不尽相同,而正是这些差异和不同视角会带给我们很大的价值,比如让我们更加接近问题的真相,更加易于找到合理的解决方案,更加客观公正地看待自己的方案和视角,并使其不断完善,所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”,就是这个道理。

在一个优秀的高效团队中,相互信任的领导者和组员之间、组员和组员之间还会相互给予建设性反馈,这些基于行为的建设性反馈对于个体的帮助会更为强大,因为它一方面会缩小自己的盲区,扩大公共区,让个人得以成长和发展,而另一方面会增进相互之间彼此的信任关系,让团队凝聚力更强。

在工作团队中,我们还常常会受益于团队会议和头脑风暴,在当今商业社会中,有许多创新型的公司就非常重视头脑风暴对于创新业务的重要作用。思想的火花碰撞出更多的创意,脑力的激荡引发我们更多地思考。

另外,工作团队成员间的相互交往与互动可以让成员感到愉悦和享受,也许我们谈论的话题无关乎工作,在间歇时,我们相互开开玩笑,在午餐时,我们共同交流生活中的感悟与体验,生日时,我们送去美好的祝福,朋友间的温情和关怀让我们更加体味到生活的美好,这些看似很琐碎的小事情,却让我们更愿意在团队中工作,并为其贡献力量。

在我们自己的成长历程中,学校教育更多地鼓励我们独立完成学业,独立思考,独立解决问题,而工作经历却更多要求我们在团队中工作,与他人共同完成任务。因此,我相信这样的讨论,对于许多工作时间不太长的年轻学员,是非常有价值的,我们需要这两个频道的顺利转换,需要更好地理解团队工作的价值。

如果回到当时的场景,我们还可以更换另外一个视角:团队中有人说,是人太多了,导致我们任务完成不好,有可能是什么样的原因造成的呢?

也许,作为团队的领导者,此时需要考虑这样几个问题:

首先,工作任务到底需要多少人,如果有多余的人,应该如何合理安置?我们在一些团队中会看到有悠哉游哉的闲人,他们的存在,有时会对积极工作的组员造成非常负面的影响,进而影响士气;

其次,团队中每个成员的分工是否合理,角色是否明确,是不是每个人都明确了自己的角色,并承担了属于自己的责任,是不是因为分工不合理,导致有人欢喜有人忧?或者像动画片里演的,“三个和尚没水吃”。再深入思考一步,团队成员是不是在做他真正擅长的工作?

再次,如果说这句话的人就是团队的领导者,那么在实际工作中将会是一件非常危险的事情。一些团队的领导者太喜欢凡事亲力亲为,不拒绝充当整个团队唯一的“顶梁柱”,更愿意独立完成整个团队的任务,在这样的团队中,团队成员的积极性和创造性会被极大限制和压制,其团队效能也就可想而知了。我希望告诉这样的领导者,请不要忘记,作为团队的领导者,一个重要使命是 :使众人行。

现在,我们可以反问一句:在我们的团队里,人真的是太多了么?

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也谈开放心态

开放的心态,几乎是今天所有企业对员工(包括管理者)的要求或者是期望,是HR在面试新人时常谈到的地方。那么到底怎么做才算有开放的心态呢?在我最近的一次课上,从一个学员的身上我看到了这样一个例子。

周先生,某中外合资公司总经理,公司处于大发展的前期,不断地招兵买马,团队处于建立和形成的过程。周先生性格较内向,做事以行动和结果为导向,这在团队的管理中有充分的体现。在课前的学员访谈中,我了解到员工们对于周先生的沟通方式有一定的看法,觉得领导在沟通中说话有时太直接了,一定程度上忽略了这样的沟通方式给员工感受方面造成的影响。在了解了这些情况之后,培训前的晚上,我见到了周先生,并邀请他在饭后一起散步,谈谈他对培训的期望。在散步时我问道他这次培训中对自己角色和行为的定位是什么,他说:“我知道员工可能对我有一些看法,我希望能够给他们在培训中创造一个敞开的平台,让大家畅所欲言,除非出现对我有个人的人身攻击,需要我解释的时候,并且在老师允许的情况下,我会做一定的解释。其他时间我尽量少说话,我想多听听他们的想法。”

在接下来的培训当中,周先生的确把注意力放在员工的发言和分享上,时不时地写下他听到的一些东西。现场发生的一些针对总经理的发言,大多数都是积极的。这个故事的高潮,也是最让我感动的部分,发生在一个讨论当中。当时大家分组,管理团队被分到一个组,围绕着他们这个团队现在所处的阶段、行为特征、以及该做些什么上展开讨论。这次周先生先发言了,他说:“我邀请你们每位讲出你们的真心话,我会认真地倾听。”之后大家开始逐个分享,慢慢也把一些以往的负面情绪也讲了出来。总经理的沟通方式给大家的影响心知肚明,但以前从未挑破了讲出来。在讨论的过程中大家也应用培训中所学的工具,在给彼此基于事实的反馈。周先生在仔细地做着笔记。大家的互动也多了起来,彼此开始澄清一些事情。本来计划半个小时的讨论,结果进行了一个半小时。期间有说道关于周先生的沟通方式上的一些地方,他也表态愿意改变。这个部分让我感动的是,一个平时关注做事和结果的人,愿意主动地去聆听、去改变,不管以后的行为如何,至少他在认识和态度上愿意去调整。培训结束后的反馈表中,我看到一位管理团队成员这样写道:那个管理团队的讨论环节很痛苦,但这是我这次培训中最喜欢的。再往后来,培训结束几天后我与该公司的HR经理通话,她说他们的总经理回去马上就有明显的行为改变,他们都觉得挺受鼓舞。

这个故事引发了我很多的思考,反思的地方就是这篇文章的题目—开放心态。什么是开放心态?我的理解是一般指对新事物、想法、建议等的接纳程度,或者对别人给予的反馈的接受程度。积极正面的反馈听起来很美,容易接受,我们可以做到开放心态。然而当别人指出我的问题、毛病,也就是听到负面的反馈时,我还能做到以开放的心态接受吗?可以,说起来容易,做来难。

经理人这样的态度、反思、勇气,以及我们能看到的行为,给企业带来的影响是巨大的。思腾的培训理念相信行为引发行为,经理人这样的行为会引发员工的自我反思;老板在做一些积极的改变,我是否也应该自我反思、做什么对他人和组织有利的改变;经理人这样的变化会给员工的士气带来极大的鼓舞,正如对方HR说到的,大家都很激动。从组织的发展和团队的建设上会起到很大的推动作用。

周先生的例子就体现了真正的开放心态,对企业的文化建设和团队的凝聚力所起的作用很大,不管你们信不信,我是信了。

作者:思腾中国软技能培训师 任子龙(David REN)

短期靠“沟通”,长期靠“管理”

思腾的培训充满着不确定的美感,即便培训师课前如何深思熟虑地进行课程设计,由于培训中时刻以学员的学习为中心,因此,只有到了那个时间点,才知道会有什么样的知识点得以分享和学习。

在8月我给某家能源公司定制的“问题解决与决策”培训中,围绕具体问题的解决方案,“沟通”与“管理”的关系成为了学员关注的热点。

一个在勘探现场工作的学员提供了一个真实的案例。在山西省的某个勘探项目中,需要用到“二次地震”技术,即利用有控制的人工地震方式,利用地震波来对石油和煤层气的储量进行勘探。但此项技术中方并没有完全掌握,需要依靠某位荷兰专家几十年积累的工作经验和领先的技术。原定8月20日该专家就会出现在山西勘探现场,但是,由于对方需要陪他的两个孙子在欧洲度假,因此无法按原定计划来华提供现场的技术支持。更糟糕的是,该专家的后续时间已经被其他项目预定了,因此,该项目目前陷入了停滞状态。

在经过缜密的利益相关者分析、问题定义、原因追溯和根原因挖掘后,学习小组进入了寻求解决方案的阶段,通过强制关联与double team brainstorming之后,学习小组针对该问题提出了10个富有创造性的解决方案,比如完善培训制度、加速人才培养、全球整合专家资源等,这些解决方案大都立足于从长远角度来解决该问题。诚然,依靠面向能力培养和人才建设的管理手段,确实能为未来解决类似问题而未雨绸缪,但是眼前紧迫的问题怎么办呢?毕竟学习小组都希望项目能够继续有效地开展下去。

在培训师的引导下,学习小组开始对专家休假的情况再次用连续追问“为什么(why)”的方式进行仔细检视。终于有学员问到了一个关键问题“为什么休假一定要在欧洲呢?”此刻,几乎学习小组的所有成员开始有种恍然大悟的感觉“对啊,可以邀请对方携两个孙子到中国的山西来度假啊!”作为当事人的案主,在学习小组的鼎力协助下,终于看到了一丝希望的曙光。由于在价值观层面,他与对方一样秉承和珍视“家庭第一位”的理念,因此当看到对方给出不能来华的理由后,邮件不发了,沟通停止了。此刻,他再次看到了自己思维“盲区”中孕育着被忽略的机会。案主坦言,当务之急是立刻与对方沟通,提出一个双赢的解决方案,既可以确保专家与两个孙子一起度假,同时又能出现在山西勘探现场提供技术支持。沟通的大门再次打开,看似无解的问题终于出现了一丝转机。

在随后的分享中,其他学习小组也提供了类似的案例,经过分享大家学习到了新的观点:短期靠沟通,长期靠管理。

在处理紧急问题时,沟通是第一位的,毕竟问题都是由人产生的,而且解决之道也得依靠人来完成。在看似无解的状况下,通过沟通在保证信息畅通的同时,也保留了解决的可能性。而一旦沟通的大门关闭了,那么事情基本上就不可能有任何进展了。通过沟通,不放弃任何机会,不抛弃寻解的主动性。一旦通过沟通,明确了双方的深层需求和内在顾虑,那么就可能创造出双赢的解决方案。从这个意义上来说,面向长远建设的管理无法替代此时此刻的沟通,远水解不了近渴,解决“近渴”问题需要倚重娴熟的沟通技巧。

但是,沟通也无法替代管理,毕竟要从根本上解决问题,还需要长期的投入和组织建设,这些都需要通过系统性的管理措施得以实现。因此,如果组织中的问题大都依靠沟通来解决,不但显得琐碎和随机,而且不利于组织从全局上来把握事态的发展。磨刀不误砍柴工,通过加强管理,将处理问题的“刀”磨得快一些,就可以减少很多沟通难题。实际上,很多看似是沟通困境的问题,一般都可以从管理方面找到根原因和解决方法。反之,如果组织中解决问题的主要手段是沟通,那么几乎可以确定该组织在基本管理制度建设上存在可以进一步明确和提升的空间。

正确理解“沟通”与“管理”,双管齐下,不偏不倚,时刻保持对这两者平衡关系的检视和意识,不仅仅对于问题解决与决策有更为清晰的认识,而且对于整个组织现在面临的、即将面临的和过去面临的问题,将形成更为理性和全面的认识。总之,沟通困难的背后也许隐藏着管理建设的需求,而长治久安的管理建设也不能忽略随时随地的沟通所创造的价值。沟通无法替代管理,同样管理也无法替代沟通。

当然,从一个具体的个案是否就一定能够得出“短期靠沟通,长期靠管理”的基本原则,是值得商榷和深思的,但是个案的存在昭示了这种可能性,而正是这种可能性给我们提供了一次机会,得以仔细审视组织中的沟通与管理的关系。至于结论如何,仁者见仁,智者见智,但毋庸置疑的是,这种审视的过程因为有利于我们辨析问题和跳出盲区,而显得弥足珍贵,同时,这也为我们考察团队和组织的状况,提供了一个颇有启迪的全新视角。
您觉得呢?(完)

发现真正的自我——谈软技能培训中的练习和游戏

我前阵子在跟一位培训经理讨论思腾的培训方式,他问了我一个问题,“在思腾的培训中充满了各式各样的练习和游戏,他们的作用是什么?”我说:“这是一个很好的问题,你对这个问题怎么看?”他想了想,说出了两点:第一是互动性强,可以提高学员的参与度,激发学员的积极性和主观能动性;第二是让学员觉得有趣,在愉快的状态下学习可以提高学习效率。

这位培训经理的观察力很强,这两点都说得很在理。除此以外,对于培训师来讲,在软技能培训中设计并带领这些练习和游戏,还有更重要的一点,就是在学员做练习或游戏的过程中,观察他们的行为,帮助学员发现真正的自我,并就这些行为本身给予反馈及指导,跟培训的知识点挂钩,在此基础上达成行为改变。
在一次领导力培训中,我们安排学员以小组为单位拼装一个复杂的玩具组合,在过程中我们密切关注大家的行为,有一位学员以前玩过这个玩具,所以他没有让其他人插手,从头到尾一个人完成了整个任务,当其他人想帮忙的时候,都受到了拒绝。在活动分享的时候,老师邀请团队其他成员分享感受,虽然团队很好的完成了这个任务,但其他成员都觉得很沮丧,觉得自己没有involvement,也没有能力的展现,没有学习和提升的机会。通过指出这种大包大揽的行为,老师邀请他反思在实际工作中的行为,这位学员意识到这是他在实际工作及生活中的习惯性动作,对于自己擅长或喜欢的工作更愿意自己亲自动手,而作为一名领导(Leader),工作的重心在于发展下属(develop people)、激励员工(motivate people)。通过这个游戏和点评,我们帮助这位学员认清了自己行为的盲区,并帮助他设定了具体的行动计划。

思腾的软技能培训永远是跟行为挂钩的,以前有一句话叫“知识就是力量(Knowledge is power)”,现在越来越多的人认识到“知识不是力量,只有当知识转化为行动以后,才具有力量(Knowledge is not power only if it turn into action)”。在软技能方面,某些“knowledge”未必能具体落实到“action”,某些“action”在一些特定场景下也会退回到无效的习惯行为(ineffective nature behavior),所以在软技能培训方面,能够真正落实到自己的行为上,将无效的行为调整为有效的行为,是我们培训的重点。当然,改变的前提是对无效行为的了解和认知,而这些通过练习和游戏都可以得到很好的展现,帮助学员们对自己的行为有更准确的把握。

在一个“加油站练习”中,我们要求学员们在一分钟之内必须影响到加油站的员工为他们加油,时间非常有限,目标也十分明确,在这种情况下,绝大多数学员只会关注到自己的需求,用尽各种办法说服对方,让对方相信自己的事情有多么重要,如果加不到油后果是多么悲惨,重心都是放在自己身上,基本上不理会对方的情况及需求。通过这个练习,我们帮助学员反思自己在“同理心倾听”和“换位思考”方面的行为表现,有一位学员深有感触的分享,“刚才这个练习的场景十分的熟悉,我在工作或生活中也会有这样的时候,只关注自己的需求,完全忽略对方的立场及需求。”也有学员说到,“平时我一直认为自己非常注重换位思考,可通过这个练习才发现,当我自己的需求非常紧迫的时候,我的自然反应还是会忽略对方,只关注自己。这一点发现对我非常重要,让我重新审视自己的行为,有针对性的调整及改变。”

在软技能培训的练习和游戏中,我们不建议学员去扮演其他人,相反,我们鼓励学员做自己,通过这些练习和游戏真正展现自己的习惯行为(Nature Behavior),通过“做——反馈——再做”这个行为改变的步骤,让学员了解真正的自我,准确把握行为引发的结果,并成为学习的主导者。

当然,这个学习的过程同样需要培训师的付出,恰当的练习和游戏的设计、准确的现场行为观察及反馈、及时有效的现场行为干预……这些都可以帮助学员更好更准确的认清自己的行为,为行为改变打下坚实的基础。

从“U”型座位看成年人学习特点

第一次参加思腾中国培训的学员通常会惊奇地发现,培训场地只有椅子没有桌子,而且椅子还排成如下图所示的U型。其实,这不是思腾中国为了标新立异特意将培训场地布置成这样,U型的布置符合成年人学习特点,也有利于培训效果的实现。

思腾中国对成年人学习特点可以总结为三句话:1)以学员为中心,而不是以培训师为中心;2)学习是每个人自己的事情,不依赖培训师而进行独立思考和主动参与;3)个人学习目标是开启成年人学习的钥匙,联系个人的实际对学员意义重大,学员是展现自我而不是表演他人或作为旁观者。

那么这三个特点与U型布置有什么关联呢?

其实,培训场地的布置对于培训而言非常重要,尤其是对培训现场的氛围和学员的心理影响颇为微妙。

1、平等。U型布置首要的价值在于学员之间相互都能看到,一个学员发言,大家不但能听到而且也都能看到。鼓励参与就意味着不论谁说什么,都需要被倾听。这在潜移默化中就调动了学员参与的主动性和积极性。与此同时,学员与培训师都坐在这个U型中,彼此之间是平等的,培训师也是这个学习团队的一份子,而不是凌驾于学员之上的另外一种存在。这种平等性有利于学员不依赖于培训师而充分调动自身学习的独立性和主动性。大家在一起分享知识、经验和观点,没有一个高高在上的标准答案,因为每个人都是自己工作和生活的专家,人人都有发言权,人人都能被关注,人人都带着自己的问题来,人人都来这里寻找属于自己的答案。因为有了平等,所以尊重紧跟而来。在U型座位中,大家都能分享不同的想法,即便想法的水准有高有低,但“不同”比“高下”更有价值,每个人通过表达和分享,学习在这个过程中自然而然地进行着。

2、联结。在U型座位中,学员之间很容易建立联结,尤其是不固定分组的方式,让学员有机会与不同的学员相互协作和学习,了解他人,反思自我。与此同时,培训师也不需要用一个遮蔽身体的讲台将自己隐藏起来,这非常有利于建立学员之间和学员与培训师之间的联结。这种联结对于营造一个安全的培训环境非常重要。思腾中国的行为训练往往会触及到学员不舒适的区域,无论是给予和接受反馈,还是参与真实案例的演练,甚至只是表达一个不同的观点,都需要在一个安全的环境下进行。因此,依靠U型座位让学员更多地联结在一起,大家共同来维护一个彼此平等、相互尊重、真诚支持的培训环境。当然,这样的安排也会让培训师对学员的一举一动更加清楚,无论是目光接触还是双向沟通,培训师都有更多地机会通过培训技巧来与学员发生联结,给予专心学习的学员更多鼓励和赞扬,也能对那些走神的学员采取及时的联结措施,让每个人都能保持与学习团队的联结。

3、专注。U型座位中没有桌子,思腾中国的培训也不需要学员记录大量的笔记。没有桌子一来有利于彼此的联结,人与人之间没有什么东西挡着;同时,没有桌子也更容易让学员专注于学习,活在当下。没有桌子的掩护,学员就少了很多干扰因素,限制了很多开会养成的习惯,比如在本上练书法和涂鸦。其实,少了桌子就少了某种借口和逃避的理由。应该说,对学员的挑战从他们进入这个培训场地就开始了,毕竟这样的安排并不是大家的舒适区。有了专注,就为积极参与奠定了良好的基础。学员面临两个选择:1)是什么也不想什么也不做,干坐一天,忍受无聊和焦虑还是2)投身其中,积极参与?U型座位在第一时间就把这样的选择摆在了学员面前。

有学员曾经评价说思腾中国的培训走得很深,在我看来是因为学员自己走得很深。作为培训师就是调动一切可利用的资源来顺应于成年人学习特点,从而帮助学员实现各自的学习目标,而U型座位的设置是其中很重要的一个环节。当然这对于培训师而言,在培训中需要时刻注意平等、联结和专注,U型设置则是一个警钟长鸣的提醒:培训师行为必须与环境设置一致。U型设置是一个重要的外在形式,然而更重要的是在培训师心中是如何诠释U型设置,并且如何通过培训行为和技巧来学员感受到平等、尊重、联结、关注和爱。

教练式领导:既是经理,又当教练

如果根据彼得·德鲁克的经典定义:管理就是通过他人来实现组织目标,那么世界上有一种古老的职业则完美地体现了这一概念:体育教练。教练无法上场比赛,比赛的成败主要依靠运动员在场上的表现。教练可以干预比赛的方式都是间接的,比如战术的布置和调整,临场的动员和指挥,当然关键的还有非比赛时间如何安排系统合理的训练。毋庸置疑,每一个巨星或冠军队背后都站着一个伟大的教练,正如当年的马俊仁如今的孙海平,当年的徐寅生如今的蔡振华。

教练的成功给我们的启示之一是:我们该如何来考量经理的成功?中国人的传统观念中始终有一种“青天老爷”的意识,经过多年来强化流程穿越梳理规章制度,个人影响力确实减少了些许用武之地,企业经营正趋向理性、规范和系统;但是,我们心目中还是将大多数荣耀都给予了一种领导:能干型领导,也就是当别人都搞不定的时候只要他/她出马,就一定是峰回路转柳暗花明,我们习惯于在能干型领导的带领下迈向光明的未来。

可以肯定的是,能干型领导肯定不是教练,因为教练无法亲自上场比赛,而且教练的竞技水平也应该不如其所指导的运动员。

而企业教练(enterprise coach)这一专业化职业的方兴未艾,更是加深了人们对“教练”这一角色的思考。企业教练通过一整套专业的教练技术,建立起与客户之间的信任关系,一般在不直接提供答案的前提下,通过倾听、提问、反馈、挑战等诸多方式,帮助学员自己寻找到认为合理乐于接受的答案,进而获得身心的一次全面提升。企业教练在专业领域未必比客户知道得更多,比如市场营销、团队建设等,但是确实又能发挥“助产士”的作用,帮助客户厘清思路找对感觉。在企业教练理解中,coach是一种四轮马车,是交通工具的一种,而coaching就是将客户从一个地方运送到另一个地方。历史上最有名的coach毫无疑问应该就是古代雅典的苏格拉底了,他标志性的诘问法和归谬法,也被视为最经典的教练技术而受到追捧与信奉。

即便是如此兼具历史渊源与现实意义,“教练式领导”依然不能被拔高为一种颠覆性的领导方式,我们依然能够在经典的情境领导(situational leadership)框架下找到其更为精准的含义。

情境领导的实用价值至少有一大半应该归功于该模型将“被领导者”的状态纳入其中。被领导者在D1(无能力,无意愿),领导方式是告知;在D2(无能力,有意愿),领导方式是推销;在D3(有能力,无意愿),领导方式是参与;在D4(有能力,有意愿),领导方式是授权。一个团队成员从刚进入到获得长远发展,有右至左会经历这四个被领导阶段。左右两边有着本质的区别:右边是领导者为主导,给予问题的答案;左边是被领导者为主,探寻问题的答案。

应该说,右边的领导风格还是“能干型”的,当下属遇到困难时,能干型领导总是会给予明确的答案:做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、和谁一起做。这个时候,仅仅给予鼓励和支持,或者让下属自己去寻找答案都是不现实的,会让下属非常困惑不知道该怎么挖掘自己的潜力,因为从总体来看,下属此时最需要的是领导手把手地“做中教”一些基本的东西,能够获得一些里程碑式的胜利。

左边的领导风格可以称得上“教练式”的。当下属具有一定的能力基础后,教练式领导需要“退出比赛”了,这个时候直接给予答案无助于下属的成长,放手让下属在“做中学”是一种双方均受益的领导方式。对于领导而言,对于复杂问题没有统一的标准答案了,探索问题答案是领导和下属都需要做的事情,领导不再是专家。对于下属而言,独当一面永远是其个人诉求,成年人的学习,靠教是教不会的,只能靠自己去学。如果在这个时候,领导可以使用一些事半功倍的教练技术,那么双方都可以在“教练”的过程中加深认识、增进信任、实现共同的团队目标。

所谓培养下属,真正的瓶颈一般都不会出现在右边,因为资历、经验让领导具有某种“能干型”的潜质,但是下属真能独当一面,而在这个过程中损耗最小、周期最短,就需要“教练式领导”了。

“教练式领导”关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)。在历来领导应该做什么的讨论中,基本上有3大流派:特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性,比如诚实、正直等;活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情,比如构建愿景、激励人心等;行为派是说一个好领导应该如何做事情,即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合,但是还是偏重于“做什么”。从这个意义上说,“教练式领导”是对情境领导在“如何做”方面的补充和延伸,因为教练技术就是关于如何做的技能。

教练技术林林总总有很多,比如转移框架、焦点关注等方法,下面介绍的这个GROW模型是一个基本的教练流程和工具,在一定意义上具有统领性的地位。GROW包含:目标(Goal)、现实(Reality)、选择(Options)、什么(What)。

– 目标(Goal):指讨论中希望达到的目的,立足于短期的或长期的讨论。在这个阶段,教练和下属集中厘清3个问题:“希望这次讨论取得哪些成果?”“在讨论中对彼此的期望?”“讨论中什么对彼此的帮助最大?”

– 现实(Reality):核心是要结合实际对当前的形势进行评估。关注的问题是“究竟出了什么问题?”“让下属感到最困扰的是什么?”“在这种情况下,下属发挥了怎样的作用?”“到目前为止,下属尝试了哪些方法?”

– 选择(Options):收集各种方案和替代策略。面向未来,共同来研究“下属能做什么或者愿意做什么?”“有哪些备选方案?”“哪个方案比较有吸引力”。在下属的同意和坚持下,教练可以适当给予一些建议。

– 什么(What):教练和下属达成一致意见,并制订行之有效的行动方案,协商确定做什么、如何做、什么时候以及涉及哪些相关人。如果下属对行动方案有所保留,则需要进一步的讨论和协商,往往在一点点的保留中,蕴含着下属真正面临的问题。尊重下属的意愿和想法,不擅自下定论、给建议,是教练首要的职责和义务。

教练式领导是行为层面上的具体操作,看着简单但并不容易。不但要求领导具有良好的沟通、倾听、反馈基本功,而且还要就教练技术进行专门的学习和训练。既是经理又当教练可不是件轻松的事儿。非但如此,更令人困惑的还是在意识层面,以下几个问题没有标准答案,在这里提出来仅供思考和参考。

– 目标实现和下属培养的矛盾?

可以看出,教练式领导因为不能直接给答案,所以势必会影响工作效率问题,这样是否会影响团队目标的实现呢?这个是妨碍教练式领导实践的首要问题。随着工作节奏和内外变化的速度越来越快,突发性、临时性的事情处理的得当与否甚至已经左右了团队的绩效目标。短期来看,本能的解决方法就是直接给答案;但立足长远看,独当一面的下属越多,处理应急问题的效率就越高,这得益于下属的能力和团队的决策流程。但从本质上看,这类矛盾很难克服,也没有什么理论框架可以一劳永逸地解决。这本身是一个经常被coaching的问题。

– 教练式领导只对下属有利?

教练式领导的目标是培养下属,帮助其成长。这样的领导方式对教练本身也有不少利益,比如人们通过“教”而更好地“学”。随着教练技术的日益娴熟,也就意味着教练可以胜任更加复合化的工作环境,因为这时候教练已经可以不依赖专业来管理团队了。当然,教练技术的应用本身是一种特别有效的沟通手段,建立信任、激励人心、探寻答案,可以帮助教练了解和管理下属,这对日常工作是非常有意义的。

– 问题太多怎么办?

回到情境领导的四个象限中,只有进入左边的下属建议可采用教练式领导,而且不是所有问题都需要通过这样的方式来解决的。往往是下属选择一个特别困惑的问题作为谈论的核心,教练也是通过解决这个问题来帮助下属发现自我,形成一定的思考方法,触类旁通地尝试解决其他问题。所以,如果觉得问题太多,往往是选择不当的结果。另外,教练式领导并不能替代情境领导中的常规方法,而是以培养下属为目标的特殊方法,可以为辅但不宜为主。

教练式领导从本文的意义看,并不是教练+领导的简单组合,即不是体育教练经验在组织领导中的平移借鉴。应该说,是汲取了体育教练中对人自我力量、精神的发现、发展的经验,在这个意义上,教练式领导具有广泛而深刻的社会意义,因为这有助于释放遍布在工商业组织中的个体的潜力和能量,从而帮助他/她们获得长足的发展以实现人存在的价值和意义。

作者:思腾中国高级培训师-沈磊博士

发现沟通中的不同“频道”

前些日子,和两个朋友一起去吃水煮鱼,席间,我对她们说了一句话:“这个水煮鱼真好吃啊!”两个朋友都先后给了我回应,一个说“是的,我也觉得很好吃。”另外一个说“你想打包一份回家吗?”

我笑了,这是典型的不在一个频道上的沟通,说同样的一句话,说的方法、所处的情境不同,会表达不同的意思。同样的一句话,听的人不同,也能听成不同的含义,这是我们培训中经常讲到的“沟通的四个方面(four aspects of communication)”。

 –内容方面(content):文字本身所传递的内容,字面的意思。
从内容方面理解,我只是想单纯的表达一个信息:水煮鱼好吃

 –诉求方面(appeal):我隐含的一个请求、要求或希望。常常代表言下之意、弦外之音。
从诉求方面理解,我是想提出一个隐含的期望:我想打包一份带回家

 –情绪表达方面(expression):我想表达的某种情绪
从情绪表达方面理解,我只是想表达一种满意的、开心的感受

 –关系方面(relation):我是怎么认为我们之间的关系
从关系方面理解,我只是想传递一个信号,我们之间的关系非常的亲近

但当我们在讲话的时候,不太可能同时传递四个方面的信息,往往只是聚焦其中的一到两个方面,这时候,如果对方的回应也聚焦到同一个方面,我们会觉得沟通是同频的、顺畅的,但当对方的回应不在同一个方面上,我们往往会觉得沟通很累,对方不能理解我,或者没办法沟通。以水煮鱼为例,我当时想传递的信息是:我很满足、跟你们一起吃水煮鱼真开心。——是情绪表达方面和关系方面。而甲说“我也觉得很好吃”是在内容方面给我的回应,乙问“你是不是想打包”是在诉求方面给我的回应,当我发出去的信号和收回的信号不匹配、不聚焦的时候,这个沟通过程也就是无效的。

每个人都会有自己的沟通偏好,在培训课堂上,通过我们设计的练习,学员会意识到自己的沟通行为模式(behavior pattern),有自己擅长的方面,也有不擅长的方面。而这些擅长的或者不擅长的沟通模式,都会导致沟通中的误会和冲突,因为别人的沟通行为模式有可能跟我们是不同的,很有可能大家不同频。比如说,有学员发现自己只会从“诉求方面”去理解别人说的话,任何一句话,他都会想“他到底想说的是什么意思?想提出什么请求”,而很多时候别人只是单纯的传递“内容方面”的意思,所以别人会觉得跟他的沟通很累;也有的学员发现自己不会理解“情绪表达方面”和“关系方面”的意思,尤其是男学员,总是就事论事,因而跟女友或太太发生冲突,被批判“不解风情”或“木头人”。

那怎样才能跟别人进行同频的沟通呢?一方面是能够判断对方在哪个频道上,另一方面是自己能够在这个频道上回应。判断沟通的频道,更重要的是通过非语言行为(non-verbal behavior)的传递,我们在培训中会通过大量现场的练习,帮助学员总结沟通四个方面的非语言行为特点,同时会帮助大家拓宽自己的行为库,训练从沟通的各个方面去理解、回应。

当然,沟通行为改变也不是一蹴而就的,在我们的培训课堂中,首先是通过练习、反馈提升自我认知度(self-awareness),接下去创造各种机会就新的行为进行反复练习,继续通过反馈了解、强化新行为的有效性,这样在培训结束后,学员才能够并愿意将新的沟通行为带入实际工作及生活中,让沟通更有效。

培训师的心理安全

作为软技能培训师,我们在培训中的职责之一就是要给学员建立一个安全的氛围,一个心理安全、愿意敞开自、尝试新行为的氛围。在思腾的培训中有一个非常重要、又要求大家遵守的原则-保密,保密不是怕泄密,重要的就是为学员创造一个安全的氛围。为学员创造心理安全的氛围对大多数老师来说都不是问题。但是把这个问题如果反过来,作为培训师在培训中你自己如何获得心理安全?

在加入思腾中国以前,我很少想过这个问题。我原来的做法基本上从两个方面入手。一是在所讲的内容上下功夫,确保把我要讲的知识点讲清楚,同时辅以实际工作、生活中的案例。二是尽量从学员的角度去看待所讲的内容,对学员有可能问到的问题做好充分准备。我觉得做好这两件事能给我带来心理安全。

在接受思腾中国的专业软技能培训师训练后,我突然意识到,在获得心理安全方面,原来的我其实只做了一半,就是为学员提供心理安全。另外重要的一半是如何给自己创造心理安全还做得不充分。从我们CEO谈到的FACT模型(F-facilitator, A-advisor, C-coach, T-teacher)中,我看到原来的做法或者出发点是teacher和advisor的心理,关注的是自己和自己所讲的内容。

在学习和掌握思腾独特的培训方法后,我对自己的培训风格进行了调整。由于我们的以行为训练为核心的培训方法,需要培训师更多地在培训过程中扮演facilitator 和coach的角色。这两个角色的特点,就是要求培训师不做专家,而更加专注现场和过程,专注在学员身上,把自己也当作一个求知者,放到和学员同等的位置上。在这样做的时间,我作为培训师的心理上很多的负担就会卸掉。负担没有了,我的心理自然觉得安全了。就可以把更多的精力放在过程中为学员提供安全的心理氛围,保护学员的积极性。

正如我的其他培训师同事们指出的那样,对于一个培训师而言,真正扮演好facilitator和coach是很有挑战性的,因为这意味着培训师的注意力从可控的内容转到了不可控的过程,以及学员身上。培训过程会因为学员的不同而各不相同,给培训增加了很大的不可预见性。这样的不确定性常常会让培训师非常的担心:担心自己的权威会被挑战;担心培训现场会出现混乱;担心培训会走到不同于自己期望的方向。

思腾培训的特色之一就是关注过程与学员,是为了他们能够从课上带走更多东西应用到实际工作和生活中去。当我把注意力放在内容和自己身上时,想的是自己如何把这个课“讲”好。而当我放下teacher和advisor的心态,转而集中在facilitator和coach的角色上,我关注的是整个培训的过程和学员。这也体现了体验式学习的真谛。

在加入思腾之后,我的培训风格经历了上面所说的这样的转变。这种转变,让我看到学员更大程度地参与到培训中来,他们学习的主动性得到更好地调动。作为培训师,我觉得更加欣慰。回头再比较一下,其实现在反而我得到了更多的心理安全。

“果敢行为能力”对组织的影响

在过去十几年的人力资源培训管理和发展职业生涯中,曾经为企业组织了无数的管理技能、专业知识的培训,常常为那些富有经验的资深讲师的专业功底而折服,那些成熟的知识体系时常让学员茅塞顿开,激发学员把学到的新知识运用到工作中去。但是多年来在如何把知识更好地应用在日常工作中,提升组织和个人的效能方面遇到了些瓶颈,即涉及到的人际能力,此能力的欠缺阻碍了他们有效地发挥自己的才干和团队的绩效。

所谓的人际能力也就是软能力,也就是情商,是一个人对自己和他人情绪的感知、理解、控制、运用和表达的能力。1995年美国哈佛大学教授丹尼尔.戈曼写了一本书叫《情绪智商》,他指出真正决定一个人是否成功的关键是情商而不是智商。一个高情商的人,一定对身边的人有吸引力和影响力,拥有独特的人格魅力。在一个组织内,一个高情商的普通员工更能获得领导的支持和同事的协助,一个高情商的团队领导更容易获得下属的追随力,团队的“明星员工”也更愿意和这样的领导合作,员工对组织的敬业度也会更高。

凭着对培训领域的热情和心理学的爱好,我加入了来自荷兰的思腾中国,一家从事软技能行为训练的专业教育机构,专注领导力、冲突管理、团队建设、果敢行为和沟通等方面的培训,在向学员传授知识的同时,特别注重帮助学员通过改变自己的行为,提升自己解决问题及应对各种挑战的能力。通过对学员的软技能行为训练,帮助个人提升行为效能和促进组织绩效实现,增大获得成功的可能性。

我的第一个公开课主题是Assertiveness 果敢行为课程,这是我非常喜欢的主题,主要关于提升学员在人际交往中的可见度、透明度、接受度,学员通过练习获得自我觉察,能够直面问题,积极主动应对挑战,在人际互动中尊重自己,尊重他人,为自己的行为负责任。

有位学员在课堂中分享了他的一个困境,他是一位技术工程师,要把公司产品介绍给大客户,他每次去见强势的大客户很困难,没说几句话就被挡回来,他非常希望自己能和这位客户多些机会接触,希望客户认可自己公司的产品。显然这位学员在工作中遇到的问题我们一点儿也不陌生,常常我们有一个意愿想传递给对方,结果却不是我们期望的。如何能够让这位学员实现他的期望,或者提高实现他的期望的可能性?通过ROLE PLAY, 得到了同学和讲师的反馈,这位学员在non-verbal部分找到了提升自己的自信度方面的行为表现,并且以新的行为再次尝试,他调整了眼神交流、坐姿、音量、语音语调、措词和语句表达自己,让自己的行为表现和自己的意愿相一致,在应对强势的客户时自信心明显提升,这位学员表示表示下次见客户时用新的行为去表现自己。这位学员表现出了积极应对挑战,并且对结果负责的精神。

果敢行为的特点是一致性,我们内心想要表达的和我们实现的结果是一致的,而常常的有些人在压力面前有退缩的倾向-sub-assertive,会隐藏真实地想法,过于顾及关系,结果自己在团队中的能见度低,同事和老板会觉得你没有想法,自己也会有很多抱怨,个人能力发展的机会就少,尤其在电话会议上,经常听不到他们的声音,在一个不见面的会议上,不能够表达自己,也就是没有参加会议;而一些在压力面前积极应对又过于自我的倾向-aggressive,会为达成目标而不惜牺牲人际关系的,在团队中的可接受度就低,如果团队领导是偏向这种行为风格,团队的凝聚力会下降,下属的离职率会偏高,企业的人力成本也会增加。

果敢的行为训练是帮助学员敢于表达,理性地表达真实的想法,用合适的方式去影响他人,坚持自己的立场。在人际交往中保持求同存异,有自己的立场并且能坚持自己的立场,能够与他人保持一种和谐友善的合作关系,尊重自己,尊重他人。果敢的行为能力有利于降低组织对人力成本的投资,保持高效率的组织文化,提升个人和组织绩效的达成。

双赢解决冲突的4步法

前不久曾写过一篇文章《处理冲突的5种方式》,在这5种方式中,显然以合作的方式找到双赢的解决方案是大家都在追求的方法。如何能达到双赢的解决方案?我们可以参考以下几个步骤:

停!保持理智和情感的平衡
当我们察觉到冲突开始升级,第一个要做的动作就是喊“停”,这里发生了什么事情?喊停并不是投降的信号,而是表明你要开始积极的改变应对冲突的策略。所以这一举措非常重要,这看起来容易,但是对于正在冲突双方,这是最艰难的一步。我们都知道,当情感胜过理智的时候,我们很难与别人相处好。大发雷霆时往往不能做出明智的决定。停下来能帮助我们稳定自己的情绪,保持理智和情感的平稳,为自己理性的合理行为打下基础。

接受对方,分离“人”与“事”
如果要很好的解决彼此之间的冲突,我们首先要互相接受对方。被别人接受是人的一项基本心理需求。只有当你愿意听取我的意见,接受我保留不同意见的权利,并且重视我的利益时我才有可能和你沟通。认清有分歧的对象是“事”而不是“人”,这样冲突的双方才能携手共同应对摆在他们面前的困境。

加强沟通,理解万岁
要取得相互的理解,就需要有效的沟通。如果我们想得到一个能满足双方利益的结局,或起码大家都能接受的方案,使双方都得到公平对待,我们首先就需要了解各方的利益观点和对公平的看法,如果我对于你的认为的问题出在哪里,你的需求和利益点在哪里一无所知,要找到双赢的解决方案无异于瞎子摸象。在这一环节,积极倾听扮演了一个非常重要的角色。双方都要清空自己内心原有的想法,真诚的去了解对方:
在对方眼里看到的事实是怎么样的?我们往往会认为我们看到的就是事实,殊不知不同的人看待同一事物从不同的视角会有不同认知。有时矛盾的产生只是因为大家看事情的角度不一样而已。了解对方眼中的事实非常重要。
对方有什么样的情感,他的感受是什么?
对方的观点和利益点是什么?
对方的要求是什么?
对方的深层需求是什么?
当双方所有的感受,需要和要求都得到充分和清晰的表达,并得到双方的认可后,很自然就能走到下一步:

找出双赢的解决方案
双方列出所有可能的解决方案,也可以一同创新式的探求新的方法。淘汰不可接受的方案,协商双赢的协议并制定细节。在这一环节双方都要把自己放在平等的立场上,不能把解决方案强加给对方。

怎样让沟通变得简单有效 A TipTo Make Communication Simple and Effective

作者:刘新玥(Lisa)

在沟通行为提升的培训中,我经常会邀请学员做一个简单练习:学员站成两列,把自己想象成一架照相机,互相对看。一分钟后,我会问学员一个问题:你看到了什么(what did you see)?

每次都会有类似的回答出现:
-我看到他很开心
-我看到他没有休息好
-我看到他的打扮很得体
-我看到她的衣服/首饰/发型很漂亮
。。。。。。
我们就这个问题进一步探讨,照相机的功能是什么?照相机只能收集信息,而不能处理信息,那照相机能否直接收集到“开心”“漂亮”“得体”“没有休息好”的信息?答案当然是不能。

那照相机能看出什么?
-只能看出对方的嘴角往上翘,在微笑
-只能看出对方有黑眼圈
-只能看出对方穿着条格的长袖上衣和条格的裙子,裙子的长度到膝盖
-只能看出对方戴着一条亮闪闪的项链

这时候我会向学员们介绍认知过程(Perception Process),也就是说,当我们接触到外部的世界时,我们的身体及大脑是怎么开始工作的?

第一步,通过我的感官(眼、耳、鼻、口、肌肤)接受到来自外部的信号(signal),一定首先是:我看到/听到/尝到/闻到/触摸到(I see, hear, smell, taste, touch)……而这些信号就是事实(fact),所有人接受到的信号都是一致的。在前面提到的照相机的练习中,照相机呈现出来的都是来自外部的信号;

第二步,我对这个信号(signal)的解释、解读,我认为(I think)。在这一部分,不同的人对同一信号就有可能产生不同的解读;

第三步,我的判断、评价(evaluation/judgment),我觉得(I find)。这部分内容通常是在自己解读的基础上,结合自己的价值观体系里面得出的结论;

第四步,根据不同的判断,我采取不同的反应(reaction)或选择不同的行为(behavior)。比如会愿意跟你继续深入交往,或者是跟你保持距离;是建议你好好休息,或者向你推荐好的护肤品。

事实上,在很多人的身上,第一步到第四步的过程往往在不到一秒钟内完成,它们闪现的速度是如此之快以至于人们往往忽略掉前面的两步,直接就会跳到行为:我一看到他就愿意和他深入交往;或者我一看到他就想跟他保持距离。而事实上,触发这两种行为的信号(signal)是相同的,都是“她的嘴角往上翘”,引发不同的是每个人对于这个信号的解读(interpretation),而错误的“解读”往往会引发错误的“判断”,继而导致不准确的“行为”。

那么每个人的解读是否都是准确的呢?当我邀请学员思考这个问题的时候,答案往往是“不一定”。当人们有能力分解认知过程,能够辨别“事实”、“解读”、“判断”、“行为”这些不同步骤的时候,他们就会发现,我的“解读”只是我的看法,别人的“解读”未必是这样。而在现实的沟通行为中,很多人会把自己的“解读”当成是“事实”强加给别人,这也是沟通中很多误解/冲突的来源。

那怎么做才能减少沟通中的误解/冲突呢?一个简单有效的办法就是:当我对某个事实有了一个“解读”之后,停下来跟对方确认一下,看是否跟对方的表达想一致。

然而,仅仅懂得上面的简单道理是容易的。对于我们每个人而言,如何把“不将自己的‘观点’作为‘事实’强加给人并愿意与他人以开放的心态保持沟通”塑造成自己的行为习惯,才是最难的。正是这样,在我们思腾的沟通课上,才会以让学员真正体验自己的“沟通习惯”的方式,创造各种机会让学员练习这些有效的沟通行为,帮助他们认识自己原来的习惯,并加以改变。