The Six-year-old Kid in You

Watching how my six-year-old nephew guoguo live his life was real fun.

One day, Guoguo showed the whole family his latest painting called My Garden – Night, it was beautiful. Dark sky, bright moon, big firefly hanging on a dead wood as street lamp, a small lotus pond, an over-the-river cottage for the fisherman, tree with birds as residents and a big piece of wood lying by the side. Then grandma asked “guoguo, why a piece of wood lying there?”, guoguo responded eagerly “it’s for the birds to keep food, they have put a lot of worms in the wood already so that they won’t be afraid of winter!” then everyone laughed. What a magic world in this little head!

“What would you draw for your garden? ” Suddenly my brother threw the question at me knowing I must have my own version since I won a drawing competition in my city when I was about guoguo’s age. Yes, I was quite talented then, and no, I have no idea what beautiful things to draw now, not even when I close my eyes. My garden is filled with files, proposals, clocks, cellphones, laptops…that’s with no smell, no taste, no feeling.

That night, I was sad. I have lost the little six-year-old in me.

Every time after I played with guoguo, he would surprise me out of the blue by kissing me on the cheek and yelled with joy “I love you, gugu!”. Or come to ask me to read stories while lying in me like I was his sofa, or blowing air softly on my wound to comfort me.

His small gestures and simple words touched my heart. Then I thought about myself, I used to do that to my mom when I was little, lying in my mom’s arms craving for stories; hiding in mom’s body in winter like she is the most warm and comfy blanket; holding and kissing her after she put on new dress for me…Now, those memories seemed to be so far away like time has created so much space between me and the ones I love. Same mom, same me, but I hardly hug her and tell her how much I love her.

Where has the little six-year-old me gone?

One day, guoguo told me “gugu, can I marry Lili when we grow up?”, “who is Lili?”, “my girlfriend in kindergarten.” “Oh, why do you want to marry her?”

“Because I like her, I like to play with her.” Guoguo said it while still playing with his lego set like the answer was so simple and obvious.

Yes, wasn’t that the simplest reason for love, enjoy the happiness of being with each other. But why the reason we had become so complicated when we became twenty-six : How much? How many? How big? How far? How old? How…..”

What happened to the six-year-old in us?

Many people learn soft-skills to be able to connect better with others, but little do we know how good we were at soft-skills when we were six, when we were able to tell what we truly feel! As we grow up, we are trained with logic, common sense, rationales and rules, we work by that, we made decisions by that, we even love by that. We think more but hardly feel; we live by head but hardly by heart.

The world will not stop for us, but it’s our choice to take a moment to relive the most innocent and true self – the little six-year-old in us, the source of our power and happiness.

发现真正的自我——谈软技能培训中的练习和游戏

我前阵子在跟一位培训经理讨论思腾的培训方式,他问了我一个问题,“在思腾的培训中充满了各式各样的练习和游戏,他们的作用是什么?”我说:“这是一个很好的问题,你对这个问题怎么看?”他想了想,说出了两点:第一是互动性强,可以提高学员的参与度,激发学员的积极性和主观能动性;第二是让学员觉得有趣,在愉快的状态下学习可以提高学习效率。

这位培训经理的观察力很强,这两点都说得很在理。除此以外,对于培训师来讲,在软技能培训中设计并带领这些练习和游戏,还有更重要的一点,就是在学员做练习或游戏的过程中,观察他们的行为,帮助学员发现真正的自我,并就这些行为本身给予反馈及指导,跟培训的知识点挂钩,在此基础上达成行为改变。
在一次领导力培训中,我们安排学员以小组为单位拼装一个复杂的玩具组合,在过程中我们密切关注大家的行为,有一位学员以前玩过这个玩具,所以他没有让其他人插手,从头到尾一个人完成了整个任务,当其他人想帮忙的时候,都受到了拒绝。在活动分享的时候,老师邀请团队其他成员分享感受,虽然团队很好的完成了这个任务,但其他成员都觉得很沮丧,觉得自己没有involvement,也没有能力的展现,没有学习和提升的机会。通过指出这种大包大揽的行为,老师邀请他反思在实际工作中的行为,这位学员意识到这是他在实际工作及生活中的习惯性动作,对于自己擅长或喜欢的工作更愿意自己亲自动手,而作为一名领导(Leader),工作的重心在于发展下属(develop people)、激励员工(motivate people)。通过这个游戏和点评,我们帮助这位学员认清了自己行为的盲区,并帮助他设定了具体的行动计划。

思腾的软技能培训永远是跟行为挂钩的,以前有一句话叫“知识就是力量(Knowledge is power)”,现在越来越多的人认识到“知识不是力量,只有当知识转化为行动以后,才具有力量(Knowledge is not power only if it turn into action)”。在软技能方面,某些“knowledge”未必能具体落实到“action”,某些“action”在一些特定场景下也会退回到无效的习惯行为(ineffective nature behavior),所以在软技能培训方面,能够真正落实到自己的行为上,将无效的行为调整为有效的行为,是我们培训的重点。当然,改变的前提是对无效行为的了解和认知,而这些通过练习和游戏都可以得到很好的展现,帮助学员们对自己的行为有更准确的把握。

在一个“加油站练习”中,我们要求学员们在一分钟之内必须影响到加油站的员工为他们加油,时间非常有限,目标也十分明确,在这种情况下,绝大多数学员只会关注到自己的需求,用尽各种办法说服对方,让对方相信自己的事情有多么重要,如果加不到油后果是多么悲惨,重心都是放在自己身上,基本上不理会对方的情况及需求。通过这个练习,我们帮助学员反思自己在“同理心倾听”和“换位思考”方面的行为表现,有一位学员深有感触的分享,“刚才这个练习的场景十分的熟悉,我在工作或生活中也会有这样的时候,只关注自己的需求,完全忽略对方的立场及需求。”也有学员说到,“平时我一直认为自己非常注重换位思考,可通过这个练习才发现,当我自己的需求非常紧迫的时候,我的自然反应还是会忽略对方,只关注自己。这一点发现对我非常重要,让我重新审视自己的行为,有针对性的调整及改变。”

在软技能培训的练习和游戏中,我们不建议学员去扮演其他人,相反,我们鼓励学员做自己,通过这些练习和游戏真正展现自己的习惯行为(Nature Behavior),通过“做——反馈——再做”这个行为改变的步骤,让学员了解真正的自我,准确把握行为引发的结果,并成为学习的主导者。

当然,这个学习的过程同样需要培训师的付出,恰当的练习和游戏的设计、准确的现场行为观察及反馈、及时有效的现场行为干预……这些都可以帮助学员更好更准确的认清自己的行为,为行为改变打下坚实的基础。

教练式领导:既是经理,又当教练

如果根据彼得·德鲁克的经典定义:管理就是通过他人来实现组织目标,那么世界上有一种古老的职业则完美地体现了这一概念:体育教练。教练无法上场比赛,比赛的成败主要依靠运动员在场上的表现。教练可以干预比赛的方式都是间接的,比如战术的布置和调整,临场的动员和指挥,当然关键的还有非比赛时间如何安排系统合理的训练。毋庸置疑,每一个巨星或冠军队背后都站着一个伟大的教练,正如当年的马俊仁如今的孙海平,当年的徐寅生如今的蔡振华。

教练的成功给我们的启示之一是:我们该如何来考量经理的成功?中国人的传统观念中始终有一种“青天老爷”的意识,经过多年来强化流程穿越梳理规章制度,个人影响力确实减少了些许用武之地,企业经营正趋向理性、规范和系统;但是,我们心目中还是将大多数荣耀都给予了一种领导:能干型领导,也就是当别人都搞不定的时候只要他/她出马,就一定是峰回路转柳暗花明,我们习惯于在能干型领导的带领下迈向光明的未来。

可以肯定的是,能干型领导肯定不是教练,因为教练无法亲自上场比赛,而且教练的竞技水平也应该不如其所指导的运动员。

而企业教练(enterprise coach)这一专业化职业的方兴未艾,更是加深了人们对“教练”这一角色的思考。企业教练通过一整套专业的教练技术,建立起与客户之间的信任关系,一般在不直接提供答案的前提下,通过倾听、提问、反馈、挑战等诸多方式,帮助学员自己寻找到认为合理乐于接受的答案,进而获得身心的一次全面提升。企业教练在专业领域未必比客户知道得更多,比如市场营销、团队建设等,但是确实又能发挥“助产士”的作用,帮助客户厘清思路找对感觉。在企业教练理解中,coach是一种四轮马车,是交通工具的一种,而coaching就是将客户从一个地方运送到另一个地方。历史上最有名的coach毫无疑问应该就是古代雅典的苏格拉底了,他标志性的诘问法和归谬法,也被视为最经典的教练技术而受到追捧与信奉。

即便是如此兼具历史渊源与现实意义,“教练式领导”依然不能被拔高为一种颠覆性的领导方式,我们依然能够在经典的情境领导(situational leadership)框架下找到其更为精准的含义。

情境领导的实用价值至少有一大半应该归功于该模型将“被领导者”的状态纳入其中。被领导者在D1(无能力,无意愿),领导方式是告知;在D2(无能力,有意愿),领导方式是推销;在D3(有能力,无意愿),领导方式是参与;在D4(有能力,有意愿),领导方式是授权。一个团队成员从刚进入到获得长远发展,有右至左会经历这四个被领导阶段。左右两边有着本质的区别:右边是领导者为主导,给予问题的答案;左边是被领导者为主,探寻问题的答案。

应该说,右边的领导风格还是“能干型”的,当下属遇到困难时,能干型领导总是会给予明确的答案:做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、和谁一起做。这个时候,仅仅给予鼓励和支持,或者让下属自己去寻找答案都是不现实的,会让下属非常困惑不知道该怎么挖掘自己的潜力,因为从总体来看,下属此时最需要的是领导手把手地“做中教”一些基本的东西,能够获得一些里程碑式的胜利。

左边的领导风格可以称得上“教练式”的。当下属具有一定的能力基础后,教练式领导需要“退出比赛”了,这个时候直接给予答案无助于下属的成长,放手让下属在“做中学”是一种双方均受益的领导方式。对于领导而言,对于复杂问题没有统一的标准答案了,探索问题答案是领导和下属都需要做的事情,领导不再是专家。对于下属而言,独当一面永远是其个人诉求,成年人的学习,靠教是教不会的,只能靠自己去学。如果在这个时候,领导可以使用一些事半功倍的教练技术,那么双方都可以在“教练”的过程中加深认识、增进信任、实现共同的团队目标。

所谓培养下属,真正的瓶颈一般都不会出现在右边,因为资历、经验让领导具有某种“能干型”的潜质,但是下属真能独当一面,而在这个过程中损耗最小、周期最短,就需要“教练式领导”了。

“教练式领导”关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)。在历来领导应该做什么的讨论中,基本上有3大流派:特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性,比如诚实、正直等;活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情,比如构建愿景、激励人心等;行为派是说一个好领导应该如何做事情,即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合,但是还是偏重于“做什么”。从这个意义上说,“教练式领导”是对情境领导在“如何做”方面的补充和延伸,因为教练技术就是关于如何做的技能。

教练技术林林总总有很多,比如转移框架、焦点关注等方法,下面介绍的这个GROW模型是一个基本的教练流程和工具,在一定意义上具有统领性的地位。GROW包含:目标(Goal)、现实(Reality)、选择(Options)、什么(What)。

– 目标(Goal):指讨论中希望达到的目的,立足于短期的或长期的讨论。在这个阶段,教练和下属集中厘清3个问题:“希望这次讨论取得哪些成果?”“在讨论中对彼此的期望?”“讨论中什么对彼此的帮助最大?”

– 现实(Reality):核心是要结合实际对当前的形势进行评估。关注的问题是“究竟出了什么问题?”“让下属感到最困扰的是什么?”“在这种情况下,下属发挥了怎样的作用?”“到目前为止,下属尝试了哪些方法?”

– 选择(Options):收集各种方案和替代策略。面向未来,共同来研究“下属能做什么或者愿意做什么?”“有哪些备选方案?”“哪个方案比较有吸引力”。在下属的同意和坚持下,教练可以适当给予一些建议。

– 什么(What):教练和下属达成一致意见,并制订行之有效的行动方案,协商确定做什么、如何做、什么时候以及涉及哪些相关人。如果下属对行动方案有所保留,则需要进一步的讨论和协商,往往在一点点的保留中,蕴含着下属真正面临的问题。尊重下属的意愿和想法,不擅自下定论、给建议,是教练首要的职责和义务。

教练式领导是行为层面上的具体操作,看着简单但并不容易。不但要求领导具有良好的沟通、倾听、反馈基本功,而且还要就教练技术进行专门的学习和训练。既是经理又当教练可不是件轻松的事儿。非但如此,更令人困惑的还是在意识层面,以下几个问题没有标准答案,在这里提出来仅供思考和参考。

– 目标实现和下属培养的矛盾?

可以看出,教练式领导因为不能直接给答案,所以势必会影响工作效率问题,这样是否会影响团队目标的实现呢?这个是妨碍教练式领导实践的首要问题。随着工作节奏和内外变化的速度越来越快,突发性、临时性的事情处理的得当与否甚至已经左右了团队的绩效目标。短期来看,本能的解决方法就是直接给答案;但立足长远看,独当一面的下属越多,处理应急问题的效率就越高,这得益于下属的能力和团队的决策流程。但从本质上看,这类矛盾很难克服,也没有什么理论框架可以一劳永逸地解决。这本身是一个经常被coaching的问题。

– 教练式领导只对下属有利?

教练式领导的目标是培养下属,帮助其成长。这样的领导方式对教练本身也有不少利益,比如人们通过“教”而更好地“学”。随着教练技术的日益娴熟,也就意味着教练可以胜任更加复合化的工作环境,因为这时候教练已经可以不依赖专业来管理团队了。当然,教练技术的应用本身是一种特别有效的沟通手段,建立信任、激励人心、探寻答案,可以帮助教练了解和管理下属,这对日常工作是非常有意义的。

– 问题太多怎么办?

回到情境领导的四个象限中,只有进入左边的下属建议可采用教练式领导,而且不是所有问题都需要通过这样的方式来解决的。往往是下属选择一个特别困惑的问题作为谈论的核心,教练也是通过解决这个问题来帮助下属发现自我,形成一定的思考方法,触类旁通地尝试解决其他问题。所以,如果觉得问题太多,往往是选择不当的结果。另外,教练式领导并不能替代情境领导中的常规方法,而是以培养下属为目标的特殊方法,可以为辅但不宜为主。

教练式领导从本文的意义看,并不是教练+领导的简单组合,即不是体育教练经验在组织领导中的平移借鉴。应该说,是汲取了体育教练中对人自我力量、精神的发现、发展的经验,在这个意义上,教练式领导具有广泛而深刻的社会意义,因为这有助于释放遍布在工商业组织中的个体的潜力和能量,从而帮助他/她们获得长足的发展以实现人存在的价值和意义。

作者:思腾中国高级培训师-沈磊博士

双赢解决冲突的4步法

前不久曾写过一篇文章《处理冲突的5种方式》,在这5种方式中,显然以合作的方式找到双赢的解决方案是大家都在追求的方法。如何能达到双赢的解决方案?我们可以参考以下几个步骤:

停!保持理智和情感的平衡
当我们察觉到冲突开始升级,第一个要做的动作就是喊“停”,这里发生了什么事情?喊停并不是投降的信号,而是表明你要开始积极的改变应对冲突的策略。所以这一举措非常重要,这看起来容易,但是对于正在冲突双方,这是最艰难的一步。我们都知道,当情感胜过理智的时候,我们很难与别人相处好。大发雷霆时往往不能做出明智的决定。停下来能帮助我们稳定自己的情绪,保持理智和情感的平稳,为自己理性的合理行为打下基础。

接受对方,分离“人”与“事”
如果要很好的解决彼此之间的冲突,我们首先要互相接受对方。被别人接受是人的一项基本心理需求。只有当你愿意听取我的意见,接受我保留不同意见的权利,并且重视我的利益时我才有可能和你沟通。认清有分歧的对象是“事”而不是“人”,这样冲突的双方才能携手共同应对摆在他们面前的困境。

加强沟通,理解万岁
要取得相互的理解,就需要有效的沟通。如果我们想得到一个能满足双方利益的结局,或起码大家都能接受的方案,使双方都得到公平对待,我们首先就需要了解各方的利益观点和对公平的看法,如果我对于你的认为的问题出在哪里,你的需求和利益点在哪里一无所知,要找到双赢的解决方案无异于瞎子摸象。在这一环节,积极倾听扮演了一个非常重要的角色。双方都要清空自己内心原有的想法,真诚的去了解对方:
在对方眼里看到的事实是怎么样的?我们往往会认为我们看到的就是事实,殊不知不同的人看待同一事物从不同的视角会有不同认知。有时矛盾的产生只是因为大家看事情的角度不一样而已。了解对方眼中的事实非常重要。
对方有什么样的情感,他的感受是什么?
对方的观点和利益点是什么?
对方的要求是什么?
对方的深层需求是什么?
当双方所有的感受,需要和要求都得到充分和清晰的表达,并得到双方的认可后,很自然就能走到下一步:

找出双赢的解决方案
双方列出所有可能的解决方案,也可以一同创新式的探求新的方法。淘汰不可接受的方案,协商双赢的协议并制定细节。在这一环节双方都要把自己放在平等的立场上,不能把解决方案强加给对方。

让激励承载每个人向成功更靠近

培训是有计划地鼓励学员发生行为改变的一个过程,作为软技能培训专业机构,思腾的讲师把关注点放在了解学员现有的行为模式哪些是有效的,如何做可以更加有效。应用积极心理学的理念,帮助学员拓展现有的行为库,增加行为的灵活性,以使每个个体在生活和工作中有更多获得成功快乐的可能性。

任何一个学习团体,成员都有些共同的心理需求需要被满足,正如心理学家费斯廷格曾经指出,1)归属需要:与他人共处的需要;2)自我认同和自尊需要;3)感到安全和相互支持以控制焦虑、减少不确定性的需要;4)团体对其成员而言,也起着问题解决者的作用。这是学员的动力所在,也是讲师管理团体动力的基础,以满足学员的需要为出发点,有效地激励学员主动学习,并为自己的学习目标负责。

根据马斯洛的需求层次理论,当较低层次的需求没有被满足的时候,较低层次的需求就会主导激励过程,直到他们被满足后,较高层次的需求才会引起人们的注意。这个理论同样可以应用在软技能的培训课程中。马斯洛的第一层次是生理需求,即对于事物、水、氧气、休息和从紧张中放松的需求,第二层次是对于安全、舒适和没有惧怕的需求。思腾的培训方式从课前访谈开始,培训师就已经开始和学员连接,一起讨论并制订个人学习目标,让学员在进入课堂前就已经产生对课程的期待和渴望,当然这期间培训师以很好的active listening skills, questioning skills 和 coaching skills 等与学员连结;同时在暖场部分,培训师通过带领大家做练习,层层递进式地引导学员分享自己的经验和感受,以达到学员彼此间的深度连接,为学员创建一个心理安全的、开放的学习氛围,为满足较高层次的需求打好基础。第三到第五层次分别讲的是爱与归属、自尊和自我实现的需求。思腾经典的I-I-YOU 反馈模式,在满足从第三到第五层次的需求部分得到充分的演绎。如培训培训师课程,学员第一个练习是“自我介绍”,然后彼此给反馈。反馈的规则是从优势开始先自我反馈,无论是自我反馈还是给他人反馈,人们都习惯先讲不足的,紧跟着的是给建议、评判,因为大脑的纠错功能实在太强大了,同时家庭和学校的教育模式使人们习惯关注不足之处,学员的表现是自我价值感低,不自信,作为讲师站在讲台上没有力量感,这种通常的反馈方法不能帮助学员在行为层面上找到改进的方向,同时也不利于自信心的提升。而I-I-YOU 反馈模式专注于描述“我”看到或听到的事实,分享这个行为对“我”产生的影响和感觉,并征询对方是否理解自己的感受或所产生的影响。通常这样的表达方式更容易打动学员,让学员容易接受,并调整自己的行为。这是因为I-I-YOU 没有任何评判,责备,只有关于“我”的真实地分享。同样一个行为作用于不同的个体的所产生的影响和感受是不同的,因为每个人都是基于自己的生活经历和教育背景等来解读别人的行为的,因此不同学员给到的反馈是不同的,这样就给了练习者一个充分的空间自己来选择哪些反馈是最触动他的,认知上很认可,并自主决定如何调整自己的行为,以新的行为再次练习,体验新的行为带给自己的成功感受,以达成自己的学习目标。I-I-YOU 反馈迷失可以帮助学员找到自身成功的资源,有效实现自己的个人发展目标,从而促进组织绩效的达成。

培训师在课堂上始终是团体动力的管理者,有效管理好团体动力,创建彼此激励、彼此支持的学习氛围,鼓励学员积极主动参与学习,敢于暴露自己的盲点,用于尝试新的行为并体验新习得的行为带给自己的成功感受,同时从同伴的反馈中获得认可、支持、自尊和自我实现。

单循环反馈与双循环反馈

反馈在沟通中的作用是告诉对方其行为对产生自身的影响。思腾中国建议的反馈方式是使用I-I-You模式,即可以采用这样三段体的方式来表达反馈:“①我发现/注意到……②我认为/觉得……③你觉得呢……”。这样的反馈有三个明显的特点:①关注具体的行为而不是对个人的笼统评判;②以“我”开头陈述“我”观察的事实,保留了对事实本身认知的其他可能性;③强调行为对“我”的影响或引发的感受,只代表自己说话而不代表他人。

从培训现场学员的反馈看,这种反馈方式确实有助于帮助他们改善反馈效果,尤其是能让学员意识到自己习惯性的反馈方式存在的不足。学员在练习体验和实际应用过程中,也提出了一些典型的疑问,其中有一个问题值得在这里探讨。

问题:在I-I-You模式中,最后那句“你觉得呢?”,实际使用过程中说起来挺别扭的,是不是可以不说?

当然,具体场景中这句话怎么表述可以灵活多样,与此同时,我也建议还是要将这句话的意思明确地表达出来。这其实涉及到反馈中一个有意思的话题:反馈之后我们做什么?比如,举一个员工迟到的例子。“小王,我发现这周你迟到了3次,我认为你这样的行为没有遵守公司基本的考勤规定,希望你今后能准时上班。”反馈环节到此结束,接下去会发生什么呢?如果小王列举原因进行解释,那么很有可能被经理视为辩解;如果小王不解释,那么这个话题可能就到这里了,下周会发生什么?不知道。

I-I-You反馈以开放式的提问作为收尾,意味着反馈将邀请与对方一起开启一次沟通,反馈的结束并不是沟通的结束,而恰恰是沟通的开始。这种沟通非常必要,尤其是在管理者自认为掌握着“真理”的时候,比如员工违背了公司的规定和约定俗成的常识。组织学习专家阿吉瑞斯提出过组织的单循环学习概念,单循环学习是发现与理想状态的偏差,并减小这些偏差的过程,目的是保证组织达到自己所设定的目标。与单循环学习对应的是单循环反馈,目的是让员工的行为回到“正轨”。而以提问方式来结束单循环反馈,开启了双方约定与承诺的协商过程,平衡了管理者简单给予“指令”的领导方式,给员工表达的机会,减少员工的抵触情绪,并向内心真正的认可迈进了一大步。

单循环反馈时,需特别注意提问结尾的重要性,管理者在心里给员工留一扇窗,员工可能会打开一扇门!通过这扇门,双方更容易走向彼此坦诚相互理解的信任之地。
除此之外,提问的方式还有可能让单循环反馈走向双循环反馈。阿吉瑞斯提出的双循环学习是指需要问一问什么原因让组织有这样的规定,这有助于对组织现有的规范、流程、政策以及目标进行审视并加以修正。与双循环学习对应的是双循环反馈,管理者在反馈时将关注重点从内部规则、规定转移到员工身上,明显的行为就是不事先根据规定而判断员工的做法是否合适,而是试图了解员工这么做的原因,反馈目的首先不是简单的行为矫正,而是了解员工发生了什么。

上面那个例子是某个投资顾问公司总经理真实遇到的情景。他发现有个下属,小王,最近经常迟到,给了他反馈,但没有什么改变。再一次反馈时,他问了“我很想知道你怎么看这个事?”对方的回答让他陷入了思考。原来,小王正在负责一个美国客户的投资项目,由于存在时差,与客户的电话沟通大都得从晚上9点才开始,偶尔深夜1、2点钟还在电话上。因为项目临近收尾,小王想着扛一扛就过去了,但早上有时真听不见闹钟响。事情几句话说就清楚了,让经理思考的问题是“为什么对方不跟自己解释呢?”

他并没有放过疑问,第二天又找了小王谈这个事,“小王,我发现你上次没有跟我解释你迟到的原因,这让我觉得有点不理解,你能跟我说说你是怎么想的吗?”小王有点意外,思考了一会儿还是坦诚地说了自己的看法。公司从几个人发展到几十个人,经理现在的管理风格从民主式转向控制式,花了很多精力制订了不少管理规章制度,也要求员工必须遵守这些规范。上次给予反馈时,小王觉得经理只是给出了明确的指示,简单说完就走了,这让他觉得还是不解释为妙。通过这次交流,经理在公司会议上给予小王在项目期间弹性工作的特权,并鼓励大家在遵守规定的同时,希望还能保持畅通的沟通。

反馈是用来帮助员工的,从单循环反馈到双循环反馈,开启了沟通之门,经理和员工都不会被动地被既定的规则、指标、任务等框住思维,真正关注对方的感受,从而赢得内心的承诺和行为的践行。
你觉得呢?

在培训中打开学员的“秘密”The “SECRET” to Open Up Participants

在跟培训经理聊到思腾的软技能培训时,我通常会谈到我们的这个特色:“在思腾的培训中,我们总是通过引导学员谈论自己、发现并反思自己的行为习惯,并努力在培训中尝试新行为,从而达到改变自己行为的目的。”这时候经常会有培训经理问我,“在一个内训中,怎样能够打开学员,使学员愿意谈论自己,尤其是谈论自己的困难和挑战呢?”的确,在很多情境中,大部分员工,尤其是管理层,很少会当着其他同事的面讨论自己在实际工作中碰到的困难,这是事实。

但应对这种挑战,正是思腾的软技能培训师需要具备的基本能力之一。

作为思腾的软技能培训师,必须具备这样的一个技能,就是能够在培训中建立一个安全的心理环境,让学员愿意在这个环境中谈论自己,不怕犯错地尝试新的行为,改变自己。而达到这个目的,需要应用到很多的培训师技巧(Trainer Skill),在这里,我把其中一部分技巧总结为“SECRET”。

Safety—安全
我们的培训师首先要做到的,是在课堂上营造出一种安全的氛围,并将这种氛围贯穿培训的始终。思腾的培训师在培训一开始,都会与学员共同设定一些ground rules,其中有两点,是我们在培训中常常强调的:
 Nobody gets to be wrong(没有人是错的)
 Confidentiality(保密)
其中,Nobody gets to be wrong,并不是说所有的人在做法上都没有对错,而是每个学员作为“人”本身是没有错的,是需要激励的。Confidentiality则是希望同意不要将学员在课堂上分享的案例到课外去传播,从而对分享真实案例的学员造成不必要的影响。

这两点在一开始就明确了培训的基调,无论你说了什么做了什么,都不意味着你作为一个“人”的不对,尽管在自己的行为上还有需要提升的空间。这样就可以鼓励大家勇于分享和勇于尝试新行为。同时,由于全体达成一致,大家就能够做到一旦走出培训教室,就不再谈论教室里发生的案例本身,而只谈每个人自己的learning。

给出这两条规则是容易的,真正困难的是培训师需要以切实的行为,在整个培训过程中,不断地强化这两项基本原则的应用,帮助学员感受到真正的心理安全,营造安全氛围。这是思腾培训师特别重要的基本技能之一。

Equality—平等
在我们的培训理念中,无论参加培训的学员来自哪个部门,哪个级别,来到培训教室里,大家都是平等的,不仅如此,培训师和学员之间也是平等的,这一点通过我们座位的摆放就能够体现出来。教室里没有桌子,只有椅子,学员的座位排成半圆形,当大家都围坐在一起的时候,人和人之间没有任何障碍,大家都可以最直接的接收到来自其他人的关注。老师很多时候也是坐在椅子上,和学员们和谐地融为一体,这样往往也会让学员在心理上放松,使关注点更多的放在学员身上,让学员真正成为培训中的主角。

Connection—连结
小班授课(12人)也是思腾培训的一个特色,小班授课可以让培训师和每一个学员之间建立深入的连结,也可以帮助学员之间建立很深的连结。

思腾培训的“连结”不仅体现在老师与学员之间、学员和学员之间,还体现在学员把自己的学习目标(Learning Goal)与课程内容和练习之间的联系上。在思腾的培训中,我们特别关注学员个体的成长,努力帮助学员明确自己学习目标(learning goal)。培训师也常常会引导学员寻找/设定具体清晰的培训目标。在这个过程中,非常重要的是要让每个学员的声音/想法被听到、被关注到,在一开始就能够使培训师和每一个学员建立连结,同时也帮助学员之间建立连结。

在接下去的培训过程中,培训师也常常会根据学员的学习目标,对练习作出调整。不仅如此,当学员在练习、分享时,培训师还会对每个人保持强烈的好奇心(Curiosity),注重学员当下的行为和感受,并且不断鼓励学员跟他们的学习目标进行关联。当学员能够感受到自己的被关注时,他们的心门更容易打开,也更容易呈现出真实的自己。

Respect—尊重
思腾的培训植根于心理学,思腾的培训师长于通过观察行为了解学员。比如,很多学员在培训中不愿意谈论自己,常常是因为害怕受到评价,尤其是负面的评价。因此,在思腾的培训中,我们的培训师非常注重的一点就是减少对学员本身的“Judgement”,努力做到“Heart to people”,相信他有能力突破自己、改变自己,将自己变得更好。正是因为这种尊重和信心,思腾的培训师在学员挑战和改变自己时,又常常会“Hard on result”,挑战和引导学员将新的行为做到位。

“Heart to people, Hard on result(对人要用心,对事要严格)”,也是我们的培训师需要用行为贯穿培训始终的一个原则。在培训中,我们的培训师不仅自己要做到这些,还要引导学员也这样做。

在培训中,当学员分享/谈论自己,或尝试一些新的行为时,我们的培训师会对此表示认可和感谢,对学员挑战自己的行为给予鼓励。不仅如此,培训师在引导大家给予反馈的时候,也特别注重这些反馈能够帮助学员获得成功的感觉。这样做的道理很简单,学员在课堂上尝试了新的行为以后,能够收获成功的感觉是特别重要的。因为只有拥有并维持成功的感觉,他才会愿意在接下来的工作/生活中继续去尝试运用这种新行为,进而形成新的习惯。

Team-dynamic—团体动力
在一个培训中,往往是一小部分学员先打开,当这部分学员谈论自己的行为/挑战时,其他的学员则选择观察他人的方式进行学习。在这个阶段,通过个别学员的分享、练习及反馈,每个人都能获得属于自己的学习点。但这是不够的。因此,我们的培训师常常会更进一步:他会引导学员发现,那些主动分享、主动要求练习的学员学到的东西更多。与此同时,他还会邀请更多的人参与练习。这样,随着培训课程的开展,学员之间会彼此影响,彼此带动,从而达到“Participants learn from each other, and also inspired by each other(学员相互影响,并相互激励)”的效果。思腾的培训师最擅长的技能之一,就是能够充分利用团体动力,带动更多的学员投入、参与到培训进程中来。

当然,我们没有办法做到每一次培训中的每一个学员都能够彻底打开,但掌握了上述的“秘密—SECRET”,再加上其他一些培训师技巧,我们将能够增加打开学员的可能性,让思腾的培训真正地帮助学员谈论自己、反思自己、挑战自己和改变自己 。

如何打造一个高效能的团队

我遇到过这样的案例:企业快速发展,年营业额以至少50%的速度递增,但发现虽然企业在成长,利润也不少,但是员工方面开始出问题了。客户的抱怨和投诉多了;部门经理之间表面很和谐,但一到项目上,大家只会从自己的局部出发,只关心自己的成败。有时发现企业的CEO也有些迷惑,诸如此类的事情。这样的案例对你也许并不陌生,或许是司空见惯的事情。

那么遇到这样的情况怎么办呢?当然你可以从多个角度来寻找解决的途径,本文就从团队的角度对这个问题予以解读,来探讨如何建立一个高效能的团队。

对于一个团队,首先要有一个领导。这一点不论是在真正意义的团队中,或是在一个还未形成团队的组织中都比较明显。领导这个角色不论是从职位还是影响力上,都是存在的。团队领导在团队发展的不同阶段也应该发挥不同的作用。这个提出了对领导的要求,就是通过行为如何识别团队成员处于哪个发展阶段(参考情境领导),在不同的阶段又应该采用什么样的领导方式。这在某种意义上讲领导起到了他团队凝聚在一起纽带的作用。

其次,就是团队构成的“硬”环境。所谓的“硬”环境指的就是团队的使命、目标、任务和角色、程序。团队的的使命是团队存在的原因。团队的目标要清晰,并得到团队成员的认可。任务和角色,涉及团队成员的分工是否明确,以及团队成员间彼此、对团队领导、领导对成员的期望。程序,这个词听起来感觉冷冰冰的,它所要表达的内容是团队如何做决策、会议、解决问题和冲突。往往不少团队在这个环节上就陷入了麻烦当中。

最后是相对于“硬”环境而言的“软环境”。它指的是团队成员之间的关系,这也是一个团队成败的关键。而这个软环境的基础就是团队成员间的信任、尊重、支持。这也是真正困扰大多数团队的症结所在。
上面这三个方面任何一方面出了问题,团队的效能就会大打折扣,假如再有任何两项组合,或者三个方面都出问题,那后果就可想而知了。

那么如何才能够打造一个高效能的团队呢?我想从软技能的角度出发,和大家一起分享一下我的想法。而我重点着手的地方就是团队的软环境方面。

第一, 有效沟通。这是一个高效能团队成功的途径与催化剂。有效沟通的两大基石又是积极倾听和给予反馈。积极倾听体现的是听话者以空杯的心态、以说话者为中心、使用积极的肢体语言、保持好奇心、扼要总结、以及深挖说话者的意图等。给予反馈是基于行为的描述,描述这样的行为给对方造成了什么样的影响,以及你希望对方如何改变。在反馈这个环节上特别体现出的是对事不对人,反馈是基于行为。
第二, 欣赏不同。团队成员由于成长环境、所受教育、性格、文化、职业经历等的不同,导致每个人都不一样。另外团队成员的分工也不同。大家如何能够换位思考,看到别人的不同可以给团队带来的益处,这也会使团队的优势能够实现最大化。在接纳彼此不同的同时,团队成员之间在工作上也应有一定程度的重叠,使团队协作不失整体性。而不是单纯只注重个体。团队成员也可以借助一些测评工具来了解每人的性格特征等。
第三, 团队成员的委身。此处我给大家简单介绍一下3H模型。第一个H是Hand (一双手),一般企业雇佣员工最基本的要求就是他们的双手,他们能够做什么,这一点容易实现。第二个H是Head (头脑),企业不仅需要员工的双手,而且需要员工能够独立思考,能够站到企业的角度去思考问题。能够实现这一点有时是比较困难的。第三个H是Heart (心),留住人容易,但留住员工的心确实不容易。在这点上体现的是一个关系的问题。如何建立员工愿意委身的环境,和成员之间的彼此委身是需要领导大力花功夫的。这是一般企业中的3H,更何况团队呢,它的要求更高。一个高效能的团队倡导团队成员在这3H上的委身。

打造一个高绩效的团队是没有捷径可走的,作为管理者要明白在硬环境没有什么大问题的情况下,尽力去提高、促进团队的软环境,而软环境的好坏常取决于软技能的强弱。

关心式反馈”CARE” Style Feedback

反馈是管理者一项重要的日常工作。对于员工而言,经常收到来自于上级领导的反馈,将有助于他们明确什么地方做对了,什么地方还有待提高。这不但可以让员工的工作表现接近于领导预期,共同达成组织的绩效目标,而且反馈也能让员工感受到自己的成长与进步。给予正面反馈对于管理者而言挑战性不大,但如何给予负面反馈就需要管理者注意反馈的方式方法了,处理不好,有效激励就会变成有效挫伤了。

在一次培训上,一位管理者向一位开会迟到的员工给予反馈:“小李,虽然平时我也是缺乏计划性的人,但是只要有重要的事情,我还是很有计划性的。比如,今天的会议第一个发言的就是你,结果你还迟到了,所有的人都在等你,这让我很不高兴。我不知道你意识到了这个问题没有。我希望你下不为例。”这样的反馈,让小李很不舒服,直接的反应就是:“我平时怎么就缺乏计划性了?”

针对这个现场发生的反馈情景,学员们经过激烈的讨论,总结出了非常有意思的知识点,下面我就用CARE来说明一下大家的发现,希望对管理者针对这种情况如何给予反馈有所借鉴。

Curiosity—保持好奇!

给予负面反馈的时候,最紧要的是要将自己的个人判断(judgement)先放到一边,从善意的角度理解对方的行为,说到底就是对他人的行为保持好奇心:对方做出这样的行为总是有可以理解的原因,那么到底发生了什么呢?

这样的内心对话只有一个作用,就是帮助管理者管理好自己的情绪。给予负面反馈首先要过的是自己的情绪关,只要有情绪,对方总是能感觉出来的。负面的情绪将引起对方的抵触与对抗,还没等管理者说话呢,对方内心的大门就可能已经关闭了。如果将给予反馈视作给对方的“礼物”,那么其目的在于帮助他人,而不在于发泄管理者自身的情绪。

在上面的情景中,管理者首先抛出的是“缺乏计划性”这个判断,结果对方非常在意这个评价,后面管理者再说得有理有据,接受反馈的大门已经关上了。

Attention—关注事实!

管理者给予反馈时,替代个人判断的是关注事实。除了必要的寒暄之外,管理者可以开门见山陈述观察到的事实或行为,描述得越准确,给对方的影响力就越大;而且越早描述事实,信息就越容易被对方接受,而不至于被淹没在寒暄的背景信息中。同时,描述“冷冰冰”的事实,会有助于管理者进一步管理自己的情绪,让沟通的双方在理性层面上对话。

当然,反馈基于事实和对方的行为,而不是针对对方这个人。一旦针对个人,会给对方以偏概全、盖棺定论的印象,也就不容易让对方接受了。

Respect—尊重对方!

给予负面反馈通常不会让对方感觉舒服,这就需要管理者需特别注意能否给对方足够尊重的感觉。表达尊重的方式核心是从“我”开始而不是从“你”开始。体会一下“你迟到了”和“我发现你没有准时到”的区别。从“你”开始总会带有指责的意味,而从“我”开始则只是陈述了“我”个人观察的事实或行为,这就保留了“可能你来了,而我没有看到”这样的可能性。

另外,尊重的表达尽量采用正面积极的字眼,比如“迟到”可以表述为“没有准时到”,在这样的表述中至少出现了正面积极的字眼“准时”,而规避了负面消极的字眼“迟到”。这样的表述虽然微妙,但是对反馈接受方却很重要。当然,关于“迟到”(这是一个如假包换的judgement)可以被描述得更加“事实化”,“计划9点开会,我发现你9:15才到”,这样让对方感觉更加客观,易于接受。

Effect—表达感受!

给予反馈中管理者表达自身的感受是反馈中的核心,基于感受可以建立与对方个人层面(personal level)上的联结,让对方意识到自身的行为对他人的影响。反馈像一面镜子,照出的不是对方外在的样子,而是管理者内在的感受。既然这么重要,管理者在表达感受时就得特别留意了。

对于“迟到”现象,有很多种表达感受的方式,比如①“我觉得你不重视这个会议”、②“我很生气/不高兴”、③“我很担心”、④“我觉得自己很无助”……从①到④这四种表述,管理者说话的姿态在依次降低。①种表述很直接,由于出现了“你”,因此指责性非常强;②种表述强调个人的强烈感受,可见对方的行为对自身造成了很大的影响;③种表述比较柔和,“担心”对方是不是有什么事情,或者“担心”会议不能如期结束或达不到效果等,给对方的压力不是很大,有种点到为止的感觉;④种表述管理者完全站在了寻求帮助的立场上,“看到其他人都在等你,我觉得自己很无助”,会将解决此问题的主导权交给对方。后两种方式更容易让对方接受,而前两种方式则更容易让对方意识到问题的严重性,各有利弊,应用时还得具体情况具体分析。

总之,给予负面反馈时,管理者如果能够应用思腾反馈的I-I-You模型,并且从CARE关怀的角度去处理上述细节,将更有利于对方接受并对待这个反馈。

Four Cornerstones of Effective Cooperation: Selfishness, Competitiveness, Giving and Alignment

Fours Cornerstones of Effective Cooperation: Selfishness, Competitiveness, Giving and Alignment
— Speech at the Opening Ceremony of Schouten China Shanghai Office

Ton Voogt 16th November 2010

I should like to invite you to join me briefly in some reflections on cooperation. After all, one of the reasons we have come here is to see if we can step up our cooperation. Allow me share with you some of my own personal experiences.

When I was 5 years old, I decided that cooperation did not exist. I was a child, and adults made all the decisions. That was perfectly obvious.

On the outside I conformed, and meanwhile I created my own world. Carefully protected within my own body. A haven where I was different, more myself. On the outside I was someone who could cooperate well with adults. I did what was expected, and dreamed of later, when I would be able to make all the decisions myself.

When I was studying to become a teacher, I could reverse the roles. I thought: “Now I’m free, and it’s me who decides how the children have to behave.” But in that pattern of thinking too, I absorbed the rules prescribed by the designers of educational systems, and complied with them: that’s called being “professional.”

Studying at university. A sanctuary for ideas, that was how I had imagined it. Finally I could follow my own ideas. But while it was true that I could experiment, I discovered a new norm with which I had to comply: I had to follow narrowly defined routes on the path to “the truth.”

The business world: Ah yes, that was where I could finally develop my own ideas, and do so 100% in my own way. However, it soon became clear that property relations determined much of what I could do. The laws of the market economy determine whether you succeed or fail. Once more I found that I had to subordinate my ideas to “objective” norms.

I got married, had children, played my part in the life of the community. I conformed to expectations that had been unknown to me before.

So the conclusion is that there’s no such thing as cooperation. Instead, there’s conforming and adjusting: following the laws of scholarship; the laws of market forces; the laws of management. The laws of marriage. My life is a successful story of constant conformity.

Before you start thinking that I have sunk into a deep depression and am about to reveal plans to put an end to all this misery, allow me to talk about the other side of the coin. For there is one. There is hope.
The other, secret, line nourishes me in the midst of all the conformity, extracting what I need. This line is not subject to rules and compliance. And it’s a line I keep secret. My “real life” is what I call it. Since I was 5 years old, in my real life, I feel and think quite differently. I dream distant journeys. Have encounters that truly move me, with people whose lives are utterly different from mine. And intriguingly, they’re always willing to share their wisdom with me, to initiate me into their world view. Life opens up for me. I still have that life today. In fact, it feels as though that’s where I live. Sometimes part of that life coincides for a time with the shared, cooperative life outside, but usually it does not.

I don’t know any way of joining these two lines, other than the way I’m about to describe.
One day – by then I was 45 years old – I read an academic article about “building up cooperation.” The subject made an enormous impression on me, quite unexpectedly. I still study it today. Since then, I have read everything that has been written about it. But how does it work in practice?

According to the accepted theory, cooperation is based on two basic principles. One is that the whole has priority. Everything has its own place, and if everything is in its designated place, everything will go well. All you need to do is to correct the deviation. I’m familiar with that: my secret life-line is my escape route.
The other principle revolves around individuals. Every human being pursues his own objectives, strives to develop his own talents, and because he needs other people for them, he forges coalitions. Sometimes for long periods of time, sometimes only temporarily. Every human being is driven by two basic needs: self-fulfillment and the desire to belong. These two needs lead him to forge cooperative links with others. This was a helpful idea. I started to think: “How can I build bridges and forge cooperation with others, from the premise of my own dream world?” I felt liberated from the dilemma of having to choose between subordination and exclusion.

How could I live according to this new, liberating concept? I was, and am, a perfectly well-adjusted man, the ideal employee, son-in-law, father. A model member of society. How could it work?

Research turned up some simple rules of conduct. You want to build up a cooperative relationship? Then start by offering cooperation. The first gesture is “giving.” But here’s an important rule: if the other doesn’t take up your offer, don’t pursue it. Not interested? OK, then forget it. It’s their turn to act if they want it. And if they don’t want it, and leave me to my own devices? Hmmm. Will there always be people who will want to work with me? How many “no’s” can I bear, before I decide to conform? And another thing: what I show someone when I meet up with them – will that be interesting enough to persuade the other party to take up my offer?

Giving: that’s not a problem. But I do have trouble stepping back after a rejection. So I’m supposed to just shrug my shoulders and wait for a response? I’ve also discovered a weakness in myself: I’m afraid that if I don’t make the next move, I’ll remain excluded for ever. I forget who plays tricks on me, and continue to give to someone who is exploiting me. I don’t make lists of tricks that people play on me. Very unhelpful – for me in any case, not for those who know this about me.

Now I delve even deeper. What kind of behavior is needed, to produce good cooperation? Oh, that’s not so easy. I must be capable of selfishness. I must know what I want myself and what the other party wants. I must be capable of calling it quits if my goals are incompatible with the other party’s. I must also be able to draw a line when the other party expects more from me than I want to give. I have to brave the competition. Otherwise, others will always walk off with the prize. I also have to want to win, and to become good at it. And one more thing, the area in which I’m most vulnerable: I must be able to give without drawing any immediate benefit from it. I don’t like that, because I know that I have that tendency anyway, which means I’m easy to exploit. I can easily be induced to give.

But is there any point in learning these vulnerable kinds of behavior in a world, in companies, between companies, where competition is the norm? Where there is one winner, and a great many losers. A world in which someone may take everything you have and breeze off with a smile. Leaving me empty-handed. Only the strongest survive.

Can cooperative and altruistic behavior survive at all in a society based mainly on competition and selfishness? I’m happy to report that this question has been answered in studies that have “calculated” the consequences in computer simulations. So what did they discover? Even in a society that is based almost entirely (up to 95%) on competitive, selfish behavior, altruistic and cooperative behavior will survive. People who often apply such patterns of behavior will survive.

How? By seeking kindred spirits. By forging alliances with others who also favor cooperation – who see altruism and cooperation as valuable and useful kinds of behavior. People who have “calculated” the added value of such behavior to themselves and the other party. They’re not softies – they can be selfish when necessary. And in competition, they also like to be the best. They want to win, to cooperate with one another. They build up win-win relationships to fulfill all the important conditions of life. Caring for each other, helping each other, saving for each other. One may give now, while another will give later. They help out when necessary. Then it doesn’t hurt if they occasionally miss the boat in a competitive clash, or if they are occasionally exploited by self-seekers.

The family may be the pivotal alliance that helps to forge these relationships.
There is a challenge for organizations here. The challenge of creating an internal culture that promotes the kinds of values and behavior that will produce a strong structure, able to withstand external competition. Forging alliances with clients who have the same attitude.

Of course, all this only works if it’s voluntary. I give and I take. I’m happy to say that when I look at the patterns of behavior within Schouten China, I see people frequently helping each other out. I see a lot of cooperation, and that makes Schouten China a strong, cohesive organization. Given that strong foundation, Chris, Joanne, Rocky, Lisa, Debra, Linda, and Jessica, with the support of [. . . alle andere namen] can forge and develop strong professional ties with you.

Thank you.

Inspirational stories can be an important tool for influential leadership

“In telling value laden stories from past experiences, organizational leaders and managers show their human sides.”
Powerful Tales I was recently invited to train high potential leaders at the talent summit of a large manufacturing multinational. This particular organization strives for a culture that encourages inspirational leadership. In the training, we invited the senior managers to tell stories that centered on the main cultural themes that the organization promotes.

The stories, based on their personal experiences, reflected the alignment between their personal values and those of the organization, and left participants feeling positive and inspired. Though there was confusion and anxiety at first among the Chinese managers (as storytelling as a means of influencing leadership is rarely used), in the end it was an exciting experience for them to experiment with this alternative leadership tool.
Influencing Both Halves of the Brain

As human beings, our brain has two halves: one for “thinking” the other for “feeling”. In attempting to influence others, managers are normally tempted to convince. When we influence others by convincing, we address logical thinking and make others use the “thinking” rational part of their brain.

However, we can have a more powerful effect when we can express inspirational messages that simultaneously address both the “thinking” and the “feeling” part of the other person. An inspirational pitch with stories, pictures and metaphors will spark the other person’s imagination. When we inspire others, we reach their hearts and souls. We create new and creative ideas and trigger positive feelings. An inspirational pitch is most powerful and effective when there is alignment in what the speaker thinks, feels, and says.

Authenticity and Connection
The organization we worked with stresses connection with people in leadership behaviors. Part of the connection comes from authenticity. Consequently, in our training with the high potentials, we focused on training authenticity and being real so that the senior managers could learn how to connect with their employees in a personal way.

In telling value-laden stories from past experiences, organizational leaders and managers show their human sides and demonstrate to their employees their deep-rooted belief systems, and the things that touch them the most. Thus, connections with people are built naturally through presenting the authentic self to others. And storytellers guarantee their authentic effect on the audience because they are not performers but are themselves part of the story .

The Synthesizing Mind
Dr. Howard Gardner, a psychologist at Harvard University, describes five mind-sets that are important for the future. The most important one is the synthesizing mind, which connects and combines things. This synthesizing mind is not only reflected in the way that it incorporates the ideas of the speaker, but also in the way that it incorporates the ideas of those being influenced so that people feel they are being involved. Dr. Gardner concludes: “stories constitute the single most powerful weapon in the leader’s arsenal.”

Storytelling as an inspirational pitch is particularly effective when it is linked with organizational visions and cultural themes and used in times of organizational change. In effect, it is a good starting point for getting all stakeholders involved in a dialogue. Influencing through inspiring is based on building rapport, a harmonious relationship characterized by mutual trust, respect, and understanding. When personal and organizational values are subtly transmitted in stories of personal experiences and presented in an emotionally charged way, the impact can be immense. It is a less forceful way of gaining buy-in from others and people are naturally aligned and willingly inspired.