张敏:团队工作对于个体的价值

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在一次高效团队建设课程中,我遇到这样一个情境:在反思练习结果的时候有学员分享说:“老师,我们这一组的任务完成的不好,原因是我们组的人数太多!”原来,晚来的一位学员加入了他们的组,致使他们组的人数多于其他的小组。

我问道:“那你觉得,几个人的时候你们可能完成的最好呢?”“两三个人最好!”“如果你一个人呢?”“这个任务,我一个人也能完成!”这时,他的组员们都发出了善意的笑声。

我回答说:“是的,这个任务,你一个人就可以完成,那我们为什么会安排五个、六个人作为一个团队来一起完成呢?”“是让我们有团队的合作!”“是为了有更多创新的做法!”大家七嘴八舌地答道。

这个分享引发我们共同讨论了一个重要的问题 – 团队工作对于个体的价值究竟是什么?

不同的人有不同的答案,学员们当场分享了很多精彩的观点,那么,团队工作究竟带给我们什么?

首先,团队带给我们一种强烈的归属感,作为个体,我们知道自己属于这个团队,愿意为实现这个团队的愿景和目标而努力,同时承诺担负团队赋予的责任和义务;

其次,团队是让我们作为个体不断成长的源泉,就像水滋养着鱼。诚然,是有一些非常简单的问题,一个人是可以解决的,但是这个世界上有更多的问题是靠一个人的力量解决不好,或者说解决不了的。

在一个团队中,每个人的经验、背景、优势都各有差异,每个人看待事物的视角也都不尽相同,而正是这些差异和不同视角会带给我们很大的价值,比如让我们更加接近问题的真相,更加易于找到合理的解决方案,更加客观公正地看待自己的方案和视角,并使其不断完善,所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”,就是这个道理。

在一个优秀的高效团队中,相互信任的领导者和组员之间、组员和组员之间还会相互给予建设性反馈,这些基于行为的建设性反馈对于个体的帮助会更为强大,因为它一方面会缩小自己的盲区,扩大公共区,让个人得以成长和发展,而另一方面会增进相互之间彼此的信任关系,让团队凝聚力更强。

在工作团队中,我们还常常会受益于团队会议和头脑风暴,在当今商业社会中,有许多创新型的公司就非常重视头脑风暴对于创新业务的重要作用。思想的火花碰撞出更多的创意,脑力的激荡引发我们更多地思考。

另外,工作团队成员间的相互交往与互动可以让成员感到愉悦和享受,也许我们谈论的话题无关乎工作,在间歇时,我们相互开开玩笑,在午餐时,我们共同交流生活中的感悟与体验,生日时,我们送去美好的祝福,朋友间的温情和关怀让我们更加体味到生活的美好,这些看似很琐碎的小事情,却让我们更愿意在团队中工作,并为其贡献力量。

在我们自己的成长历程中,学校教育更多地鼓励我们独立完成学业,独立思考,独立解决问题,而工作经历却更多要求我们在团队中工作,与他人共同完成任务。因此,我相信这样的讨论,对于许多工作时间不太长的年轻学员,是非常有价值的,我们需要这两个频道的顺利转换,需要更好地理解团队工作的价值。

如果回到当时的场景,我们还可以更换另外一个视角:团队中有人说,是人太多了,导致我们任务完成不好,有可能是什么样的原因造成的呢?

也许,作为团队的领导者,此时需要考虑这样几个问题:

首先,工作任务到底需要多少人,如果有多余的人,应该如何合理安置?我们在一些团队中会看到有悠哉游哉的闲人,他们的存在,有时会对积极工作的组员造成非常负面的影响,进而影响士气;

其次,团队中每个成员的分工是否合理,角色是否明确,是不是每个人都明确了自己的角色,并承担了属于自己的责任,是不是因为分工不合理,导致有人欢喜有人忧?或者像动画片里演的,“三个和尚没水吃”。再深入思考一步,团队成员是不是在做他真正擅长的工作?

再次,如果说这句话的人就是团队的领导者,那么在实际工作中将会是一件非常危险的事情。一些团队的领导者太喜欢凡事亲力亲为,不拒绝充当整个团队唯一的“顶梁柱”,更愿意独立完成整个团队的任务,在这样的团队中,团队成员的积极性和创造性会被极大限制和压制,其团队效能也就可想而知了。我希望告诉这样的领导者,请不要忘记,作为团队的领导者,一个重要使命是 :使众人行。

现在,我们可以反问一句:在我们的团队里,人真的是太多了么?

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也谈开放心态

开放的心态,几乎是今天所有企业对员工(包括管理者)的要求或者是期望,是HR在面试新人时常谈到的地方。那么到底怎么做才算有开放的心态呢?在我最近的一次课上,从一个学员的身上我看到了这样一个例子。

周先生,某中外合资公司总经理,公司处于大发展的前期,不断地招兵买马,团队处于建立和形成的过程。周先生性格较内向,做事以行动和结果为导向,这在团队的管理中有充分的体现。在课前的学员访谈中,我了解到员工们对于周先生的沟通方式有一定的看法,觉得领导在沟通中说话有时太直接了,一定程度上忽略了这样的沟通方式给员工感受方面造成的影响。在了解了这些情况之后,培训前的晚上,我见到了周先生,并邀请他在饭后一起散步,谈谈他对培训的期望。在散步时我问道他这次培训中对自己角色和行为的定位是什么,他说:“我知道员工可能对我有一些看法,我希望能够给他们在培训中创造一个敞开的平台,让大家畅所欲言,除非出现对我有个人的人身攻击,需要我解释的时候,并且在老师允许的情况下,我会做一定的解释。其他时间我尽量少说话,我想多听听他们的想法。”

在接下来的培训当中,周先生的确把注意力放在员工的发言和分享上,时不时地写下他听到的一些东西。现场发生的一些针对总经理的发言,大多数都是积极的。这个故事的高潮,也是最让我感动的部分,发生在一个讨论当中。当时大家分组,管理团队被分到一个组,围绕着他们这个团队现在所处的阶段、行为特征、以及该做些什么上展开讨论。这次周先生先发言了,他说:“我邀请你们每位讲出你们的真心话,我会认真地倾听。”之后大家开始逐个分享,慢慢也把一些以往的负面情绪也讲了出来。总经理的沟通方式给大家的影响心知肚明,但以前从未挑破了讲出来。在讨论的过程中大家也应用培训中所学的工具,在给彼此基于事实的反馈。周先生在仔细地做着笔记。大家的互动也多了起来,彼此开始澄清一些事情。本来计划半个小时的讨论,结果进行了一个半小时。期间有说道关于周先生的沟通方式上的一些地方,他也表态愿意改变。这个部分让我感动的是,一个平时关注做事和结果的人,愿意主动地去聆听、去改变,不管以后的行为如何,至少他在认识和态度上愿意去调整。培训结束后的反馈表中,我看到一位管理团队成员这样写道:那个管理团队的讨论环节很痛苦,但这是我这次培训中最喜欢的。再往后来,培训结束几天后我与该公司的HR经理通话,她说他们的总经理回去马上就有明显的行为改变,他们都觉得挺受鼓舞。

这个故事引发了我很多的思考,反思的地方就是这篇文章的题目—开放心态。什么是开放心态?我的理解是一般指对新事物、想法、建议等的接纳程度,或者对别人给予的反馈的接受程度。积极正面的反馈听起来很美,容易接受,我们可以做到开放心态。然而当别人指出我的问题、毛病,也就是听到负面的反馈时,我还能做到以开放的心态接受吗?可以,说起来容易,做来难。

经理人这样的态度、反思、勇气,以及我们能看到的行为,给企业带来的影响是巨大的。思腾的培训理念相信行为引发行为,经理人这样的行为会引发员工的自我反思;老板在做一些积极的改变,我是否也应该自我反思、做什么对他人和组织有利的改变;经理人这样的变化会给员工的士气带来极大的鼓舞,正如对方HR说到的,大家都很激动。从组织的发展和团队的建设上会起到很大的推动作用。

周先生的例子就体现了真正的开放心态,对企业的文化建设和团队的凝聚力所起的作用很大,不管你们信不信,我是信了。

作者:思腾中国软技能培训师 任子龙(David REN)

短期靠“沟通”,长期靠“管理”

思腾的培训充满着不确定的美感,即便培训师课前如何深思熟虑地进行课程设计,由于培训中时刻以学员的学习为中心,因此,只有到了那个时间点,才知道会有什么样的知识点得以分享和学习。

在8月我给某家能源公司定制的“问题解决与决策”培训中,围绕具体问题的解决方案,“沟通”与“管理”的关系成为了学员关注的热点。

一个在勘探现场工作的学员提供了一个真实的案例。在山西省的某个勘探项目中,需要用到“二次地震”技术,即利用有控制的人工地震方式,利用地震波来对石油和煤层气的储量进行勘探。但此项技术中方并没有完全掌握,需要依靠某位荷兰专家几十年积累的工作经验和领先的技术。原定8月20日该专家就会出现在山西勘探现场,但是,由于对方需要陪他的两个孙子在欧洲度假,因此无法按原定计划来华提供现场的技术支持。更糟糕的是,该专家的后续时间已经被其他项目预定了,因此,该项目目前陷入了停滞状态。

在经过缜密的利益相关者分析、问题定义、原因追溯和根原因挖掘后,学习小组进入了寻求解决方案的阶段,通过强制关联与double team brainstorming之后,学习小组针对该问题提出了10个富有创造性的解决方案,比如完善培训制度、加速人才培养、全球整合专家资源等,这些解决方案大都立足于从长远角度来解决该问题。诚然,依靠面向能力培养和人才建设的管理手段,确实能为未来解决类似问题而未雨绸缪,但是眼前紧迫的问题怎么办呢?毕竟学习小组都希望项目能够继续有效地开展下去。

在培训师的引导下,学习小组开始对专家休假的情况再次用连续追问“为什么(why)”的方式进行仔细检视。终于有学员问到了一个关键问题“为什么休假一定要在欧洲呢?”此刻,几乎学习小组的所有成员开始有种恍然大悟的感觉“对啊,可以邀请对方携两个孙子到中国的山西来度假啊!”作为当事人的案主,在学习小组的鼎力协助下,终于看到了一丝希望的曙光。由于在价值观层面,他与对方一样秉承和珍视“家庭第一位”的理念,因此当看到对方给出不能来华的理由后,邮件不发了,沟通停止了。此刻,他再次看到了自己思维“盲区”中孕育着被忽略的机会。案主坦言,当务之急是立刻与对方沟通,提出一个双赢的解决方案,既可以确保专家与两个孙子一起度假,同时又能出现在山西勘探现场提供技术支持。沟通的大门再次打开,看似无解的问题终于出现了一丝转机。

在随后的分享中,其他学习小组也提供了类似的案例,经过分享大家学习到了新的观点:短期靠沟通,长期靠管理。

在处理紧急问题时,沟通是第一位的,毕竟问题都是由人产生的,而且解决之道也得依靠人来完成。在看似无解的状况下,通过沟通在保证信息畅通的同时,也保留了解决的可能性。而一旦沟通的大门关闭了,那么事情基本上就不可能有任何进展了。通过沟通,不放弃任何机会,不抛弃寻解的主动性。一旦通过沟通,明确了双方的深层需求和内在顾虑,那么就可能创造出双赢的解决方案。从这个意义上来说,面向长远建设的管理无法替代此时此刻的沟通,远水解不了近渴,解决“近渴”问题需要倚重娴熟的沟通技巧。

但是,沟通也无法替代管理,毕竟要从根本上解决问题,还需要长期的投入和组织建设,这些都需要通过系统性的管理措施得以实现。因此,如果组织中的问题大都依靠沟通来解决,不但显得琐碎和随机,而且不利于组织从全局上来把握事态的发展。磨刀不误砍柴工,通过加强管理,将处理问题的“刀”磨得快一些,就可以减少很多沟通难题。实际上,很多看似是沟通困境的问题,一般都可以从管理方面找到根原因和解决方法。反之,如果组织中解决问题的主要手段是沟通,那么几乎可以确定该组织在基本管理制度建设上存在可以进一步明确和提升的空间。

正确理解“沟通”与“管理”,双管齐下,不偏不倚,时刻保持对这两者平衡关系的检视和意识,不仅仅对于问题解决与决策有更为清晰的认识,而且对于整个组织现在面临的、即将面临的和过去面临的问题,将形成更为理性和全面的认识。总之,沟通困难的背后也许隐藏着管理建设的需求,而长治久安的管理建设也不能忽略随时随地的沟通所创造的价值。沟通无法替代管理,同样管理也无法替代沟通。

当然,从一个具体的个案是否就一定能够得出“短期靠沟通,长期靠管理”的基本原则,是值得商榷和深思的,但是个案的存在昭示了这种可能性,而正是这种可能性给我们提供了一次机会,得以仔细审视组织中的沟通与管理的关系。至于结论如何,仁者见仁,智者见智,但毋庸置疑的是,这种审视的过程因为有利于我们辨析问题和跳出盲区,而显得弥足珍贵,同时,这也为我们考察团队和组织的状况,提供了一个颇有启迪的全新视角。
您觉得呢?(完)

教练式领导:既是经理,又当教练

如果根据彼得·德鲁克的经典定义:管理就是通过他人来实现组织目标,那么世界上有一种古老的职业则完美地体现了这一概念:体育教练。教练无法上场比赛,比赛的成败主要依靠运动员在场上的表现。教练可以干预比赛的方式都是间接的,比如战术的布置和调整,临场的动员和指挥,当然关键的还有非比赛时间如何安排系统合理的训练。毋庸置疑,每一个巨星或冠军队背后都站着一个伟大的教练,正如当年的马俊仁如今的孙海平,当年的徐寅生如今的蔡振华。

教练的成功给我们的启示之一是:我们该如何来考量经理的成功?中国人的传统观念中始终有一种“青天老爷”的意识,经过多年来强化流程穿越梳理规章制度,个人影响力确实减少了些许用武之地,企业经营正趋向理性、规范和系统;但是,我们心目中还是将大多数荣耀都给予了一种领导:能干型领导,也就是当别人都搞不定的时候只要他/她出马,就一定是峰回路转柳暗花明,我们习惯于在能干型领导的带领下迈向光明的未来。

可以肯定的是,能干型领导肯定不是教练,因为教练无法亲自上场比赛,而且教练的竞技水平也应该不如其所指导的运动员。

而企业教练(enterprise coach)这一专业化职业的方兴未艾,更是加深了人们对“教练”这一角色的思考。企业教练通过一整套专业的教练技术,建立起与客户之间的信任关系,一般在不直接提供答案的前提下,通过倾听、提问、反馈、挑战等诸多方式,帮助学员自己寻找到认为合理乐于接受的答案,进而获得身心的一次全面提升。企业教练在专业领域未必比客户知道得更多,比如市场营销、团队建设等,但是确实又能发挥“助产士”的作用,帮助客户厘清思路找对感觉。在企业教练理解中,coach是一种四轮马车,是交通工具的一种,而coaching就是将客户从一个地方运送到另一个地方。历史上最有名的coach毫无疑问应该就是古代雅典的苏格拉底了,他标志性的诘问法和归谬法,也被视为最经典的教练技术而受到追捧与信奉。

即便是如此兼具历史渊源与现实意义,“教练式领导”依然不能被拔高为一种颠覆性的领导方式,我们依然能够在经典的情境领导(situational leadership)框架下找到其更为精准的含义。

情境领导的实用价值至少有一大半应该归功于该模型将“被领导者”的状态纳入其中。被领导者在D1(无能力,无意愿),领导方式是告知;在D2(无能力,有意愿),领导方式是推销;在D3(有能力,无意愿),领导方式是参与;在D4(有能力,有意愿),领导方式是授权。一个团队成员从刚进入到获得长远发展,有右至左会经历这四个被领导阶段。左右两边有着本质的区别:右边是领导者为主导,给予问题的答案;左边是被领导者为主,探寻问题的答案。

应该说,右边的领导风格还是“能干型”的,当下属遇到困难时,能干型领导总是会给予明确的答案:做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、和谁一起做。这个时候,仅仅给予鼓励和支持,或者让下属自己去寻找答案都是不现实的,会让下属非常困惑不知道该怎么挖掘自己的潜力,因为从总体来看,下属此时最需要的是领导手把手地“做中教”一些基本的东西,能够获得一些里程碑式的胜利。

左边的领导风格可以称得上“教练式”的。当下属具有一定的能力基础后,教练式领导需要“退出比赛”了,这个时候直接给予答案无助于下属的成长,放手让下属在“做中学”是一种双方均受益的领导方式。对于领导而言,对于复杂问题没有统一的标准答案了,探索问题答案是领导和下属都需要做的事情,领导不再是专家。对于下属而言,独当一面永远是其个人诉求,成年人的学习,靠教是教不会的,只能靠自己去学。如果在这个时候,领导可以使用一些事半功倍的教练技术,那么双方都可以在“教练”的过程中加深认识、增进信任、实现共同的团队目标。

所谓培养下属,真正的瓶颈一般都不会出现在右边,因为资历、经验让领导具有某种“能干型”的潜质,但是下属真能独当一面,而在这个过程中损耗最小、周期最短,就需要“教练式领导”了。

“教练式领导”关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)。在历来领导应该做什么的讨论中,基本上有3大流派:特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性,比如诚实、正直等;活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情,比如构建愿景、激励人心等;行为派是说一个好领导应该如何做事情,即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合,但是还是偏重于“做什么”。从这个意义上说,“教练式领导”是对情境领导在“如何做”方面的补充和延伸,因为教练技术就是关于如何做的技能。

教练技术林林总总有很多,比如转移框架、焦点关注等方法,下面介绍的这个GROW模型是一个基本的教练流程和工具,在一定意义上具有统领性的地位。GROW包含:目标(Goal)、现实(Reality)、选择(Options)、什么(What)。

– 目标(Goal):指讨论中希望达到的目的,立足于短期的或长期的讨论。在这个阶段,教练和下属集中厘清3个问题:“希望这次讨论取得哪些成果?”“在讨论中对彼此的期望?”“讨论中什么对彼此的帮助最大?”

– 现实(Reality):核心是要结合实际对当前的形势进行评估。关注的问题是“究竟出了什么问题?”“让下属感到最困扰的是什么?”“在这种情况下,下属发挥了怎样的作用?”“到目前为止,下属尝试了哪些方法?”

– 选择(Options):收集各种方案和替代策略。面向未来,共同来研究“下属能做什么或者愿意做什么?”“有哪些备选方案?”“哪个方案比较有吸引力”。在下属的同意和坚持下,教练可以适当给予一些建议。

– 什么(What):教练和下属达成一致意见,并制订行之有效的行动方案,协商确定做什么、如何做、什么时候以及涉及哪些相关人。如果下属对行动方案有所保留,则需要进一步的讨论和协商,往往在一点点的保留中,蕴含着下属真正面临的问题。尊重下属的意愿和想法,不擅自下定论、给建议,是教练首要的职责和义务。

教练式领导是行为层面上的具体操作,看着简单但并不容易。不但要求领导具有良好的沟通、倾听、反馈基本功,而且还要就教练技术进行专门的学习和训练。既是经理又当教练可不是件轻松的事儿。非但如此,更令人困惑的还是在意识层面,以下几个问题没有标准答案,在这里提出来仅供思考和参考。

– 目标实现和下属培养的矛盾?

可以看出,教练式领导因为不能直接给答案,所以势必会影响工作效率问题,这样是否会影响团队目标的实现呢?这个是妨碍教练式领导实践的首要问题。随着工作节奏和内外变化的速度越来越快,突发性、临时性的事情处理的得当与否甚至已经左右了团队的绩效目标。短期来看,本能的解决方法就是直接给答案;但立足长远看,独当一面的下属越多,处理应急问题的效率就越高,这得益于下属的能力和团队的决策流程。但从本质上看,这类矛盾很难克服,也没有什么理论框架可以一劳永逸地解决。这本身是一个经常被coaching的问题。

– 教练式领导只对下属有利?

教练式领导的目标是培养下属,帮助其成长。这样的领导方式对教练本身也有不少利益,比如人们通过“教”而更好地“学”。随着教练技术的日益娴熟,也就意味着教练可以胜任更加复合化的工作环境,因为这时候教练已经可以不依赖专业来管理团队了。当然,教练技术的应用本身是一种特别有效的沟通手段,建立信任、激励人心、探寻答案,可以帮助教练了解和管理下属,这对日常工作是非常有意义的。

– 问题太多怎么办?

回到情境领导的四个象限中,只有进入左边的下属建议可采用教练式领导,而且不是所有问题都需要通过这样的方式来解决的。往往是下属选择一个特别困惑的问题作为谈论的核心,教练也是通过解决这个问题来帮助下属发现自我,形成一定的思考方法,触类旁通地尝试解决其他问题。所以,如果觉得问题太多,往往是选择不当的结果。另外,教练式领导并不能替代情境领导中的常规方法,而是以培养下属为目标的特殊方法,可以为辅但不宜为主。

教练式领导从本文的意义看,并不是教练+领导的简单组合,即不是体育教练经验在组织领导中的平移借鉴。应该说,是汲取了体育教练中对人自我力量、精神的发现、发展的经验,在这个意义上,教练式领导具有广泛而深刻的社会意义,因为这有助于释放遍布在工商业组织中的个体的潜力和能量,从而帮助他/她们获得长足的发展以实现人存在的价值和意义。

作者:思腾中国高级培训师-沈磊博士

高效团队中关系与任务的平衡

李女士,某合资公司HR经理。她所面临的情况是企业迅速扩张,员工流动率高,存在新老融合问题。这种情况下,出现了留下的员工在与同事的相处中开始有所保留,不轻易表达自己的意见,员工开始形成小群体等现象。在这种情况之下,怎么么来建立一个高效的团队呢?她参加了高效团队的培训课程。

两天的课程结束后,她有了一些想法。整个两天的课程与来自不同部门的同事们一起相处,起初大家学习、讨论的并没有特别多个人工作的案例,更多的时间花在彼此了解、建立信任上面。老师的带领帮助大家营造了安全、放松、敞开的氛围。第一天结束之后,大家的感受是彼此之间的关系迅速进步,同时学到了一些高效团队的理论和实践相结合的工具。第二天所做的第一件事情仍然是围绕着这个学习团队的关系层面。之后老师通过一些练习,开始制造冲突,学员之间有了明显的意见分歧。然而老师此时除了鼓励大家要完成任务,另外做的就是像镜子一样,给这个团队一些他所观察到的反馈。这也一度使气氛变得紧张。老师在那时叫停了练习,开始和大家一起回顾产生冲突的过程。再往下老师介绍了处理冲突的一些工具。接着往下做一些更复杂的练习,大家也开始合作的更加顺畅。到培训结束时,大家的分享就是短短两天这个学习团队经历了一个团队发展的过程。

对于一个团队来讲,他的愿景、目标、分工和角色、以及处理问题等程序一般来讲比较清晰,特别是公司越大越明显。那么一个团队存在的根基就是良好的沟通和人际关系,也是团队常出现问题的地方。两天的培训学员和老师的目标很清晰:学员能够在团队建设方面带走一些实用的方法和知识。分工上面,老师引导、学员积极参与。课上大家共同遵守的一些原则构成了这个学习团队的程序。老师下功夫的地方就在于这个团队的沟通和关系上。第一天所做的,大多数都是在建立彼此信任的氛围,形成敞开、非正式、相互尊重的关系。也是一个高效团队极为重要的一个维度。第二个维度,就是做事情的方面。做事情难免会有冲突,因为人各不相同,团队也要求有不同的角色。如何正确、有建设性地处理冲突就显得尤为重要,此时也符合团队发展四个不同阶段的第二个阶段,风暴期。这个期间的一些典型特征就是矛盾开始暴露;怀疑目标;开始彼此怀疑等。此时,作为老师给予积极正面的肯定很重要,而且鼓励这个团队一起来解决遇到的问题。在冲突很好地解决之后,为后面更困难的任务,或者有可能更大的冲突打下了良好的基础。逐渐在一次次做事当中使团队的效率越来越高。大家也体验到了团队要想成功,良好的关系是根基。

课后这位学员分享说,老师我明白了。你在课上就好像我们实际工作中团队的领导者,知道我们在不同的阶段用不同的方式带领,为的是整个团队效能的最大化。当我们有冲突或者是程序等模糊时,你站出来要保护大家的积极性。帮助大家把困惑和问题拿到桌面上来,一起讨论,共同解决。同时我也学到了,一个好的团队,或者说是一个高效的团队要从关系和事务两个维度来看待。重点强调关系的团队,经不起大的风浪,在竞争中很容易垮掉;重点强调做事情、业绩的团队,短期战斗力强,但成员的归属感往往较差,太多的事情可能会让员工垮掉。这样的团队我们的生活中比比皆是。老师我学会了如何去平衡这二者的关系。她说我有一些想法怎么来处理我们团队的建设问题了。对于一个老师来说,还有什么比听到这样的反馈重要的呢?我们一起实现了我们的学习目标!

下属不改,谁之过

在沟通的培训课堂上,一个学员跟我说了一件让他很苦恼的事,他有一个下属,每次交报告给他的时候,在报告中都会犯同样的错误,比如拼写错误,格式不对等等。他问我,“老师,怎么能让他改过来?”我也问了他一个问题,“你都做了些什么?”他说,“我每次都会帮他改好,然后再还给他。我批评过他几次,但每次他还是会犯同样的错误,我还得继续帮他改。”我又问,“你觉得谁应该对这个问题负责?”他毫不犹豫的说,“当然是这个下属。”“除了下属还有谁?”我追问,学员陷入长时间的思索……

从专业角度来看,这是一个典型的固定行为模式(behavior pattern)的实例,根据“里尔玫瑰”模型(Leary’s Rose),人际互动中某些行为通常会引发另一些行为,其中主导型行为(Leading)会引发依赖型行为(Depending)。在这个例子中,学员和他的下属之间的互动就体现了这一点,领导采取了主导型行为(帮助修改拼写和格式),而这种主导型行为导致了下属的依赖型行为(不检查拼写和格式,反正领导会做)。这种过程经过几次反复,已经形成了一种固定的行为模式,在他们今后的相处过程中,基本上会继续延续这种模式。

这样的例子在生活和工作中还有很多,领导什么事都拿主意,下属就习惯了什么事都来请示领导;夫妻之间有一方总是冲在前面,另一方就会习惯跟随。当这种行为模式对于双方都没什么影响时,可以继续。但是,当这种行为模式给某一方带来困扰,希望打破的时候,“里尔玫瑰”模型就能够帮助我们。

在听我讲解前面的内容时,这个学员一直频频点头,此刻,他急切的说“老师,我想打破这种固定的行为模式,应该怎么做?”

有一位资深的培训师曾经跟我分享过一句话,“很多人的行为都符合精神病的定义,就是不断重复同样的行为,却期望不同的结果。”也就是说,期待不同的结果,必然要有不同的行为。那么,由谁来开始新的行为呢?在这个例子中,期待着下属突然调整自己的行为,可能性不是很大,那么只能从主管自己的行为开始调整,“里尔玫瑰”模型很重要的一部分在于“行为引发行为”,往往当我们调整自己的行为以后,会发现对方的行为也会随之改变。

现在这位主管已经准备从改变自己的行为开始入手了,根据“里尔玫瑰”,主导型行为能够引发依赖型行为,同样,依赖型行为也能够引发主导型行为。在课堂上,通过role play,我们让这位学员尝试了依赖型行为,以低姿态跟下属进行对话,说明这件事给自己带来的困扰,请对方帮助解决,在role play中,他的这种做法激发了扮演其下属的学员的主观能动性,对方自己想出了一些解决问题的办法并开始take ownership。这次成功的经验让这位学员很兴奋,他决定回到工作环境中立刻尝试这种沟通方法,同时今后不再继续帮助其下属修改拼写及格式。

一个月以后我收到这位学员的邮件,他很高兴的告诉我,通过应用课堂中学到的方法,他的下属果然自己给出了解决方案并从此认真执行,他原来的苦恼从此画上了一个句号。

当我们因陷入某种固定的行为模式而苦恼的时候,不妨想一想,谁之过?

作者:刘新玥(Lisa)

如何打造一个高效能的团队

我遇到过这样的案例:企业快速发展,年营业额以至少50%的速度递增,但发现虽然企业在成长,利润也不少,但是员工方面开始出问题了。客户的抱怨和投诉多了;部门经理之间表面很和谐,但一到项目上,大家只会从自己的局部出发,只关心自己的成败。有时发现企业的CEO也有些迷惑,诸如此类的事情。这样的案例对你也许并不陌生,或许是司空见惯的事情。

那么遇到这样的情况怎么办呢?当然你可以从多个角度来寻找解决的途径,本文就从团队的角度对这个问题予以解读,来探讨如何建立一个高效能的团队。

对于一个团队,首先要有一个领导。这一点不论是在真正意义的团队中,或是在一个还未形成团队的组织中都比较明显。领导这个角色不论是从职位还是影响力上,都是存在的。团队领导在团队发展的不同阶段也应该发挥不同的作用。这个提出了对领导的要求,就是通过行为如何识别团队成员处于哪个发展阶段(参考情境领导),在不同的阶段又应该采用什么样的领导方式。这在某种意义上讲领导起到了他团队凝聚在一起纽带的作用。

其次,就是团队构成的“硬”环境。所谓的“硬”环境指的就是团队的使命、目标、任务和角色、程序。团队的的使命是团队存在的原因。团队的目标要清晰,并得到团队成员的认可。任务和角色,涉及团队成员的分工是否明确,以及团队成员间彼此、对团队领导、领导对成员的期望。程序,这个词听起来感觉冷冰冰的,它所要表达的内容是团队如何做决策、会议、解决问题和冲突。往往不少团队在这个环节上就陷入了麻烦当中。

最后是相对于“硬”环境而言的“软环境”。它指的是团队成员之间的关系,这也是一个团队成败的关键。而这个软环境的基础就是团队成员间的信任、尊重、支持。这也是真正困扰大多数团队的症结所在。
上面这三个方面任何一方面出了问题,团队的效能就会大打折扣,假如再有任何两项组合,或者三个方面都出问题,那后果就可想而知了。

那么如何才能够打造一个高效能的团队呢?我想从软技能的角度出发,和大家一起分享一下我的想法。而我重点着手的地方就是团队的软环境方面。

第一, 有效沟通。这是一个高效能团队成功的途径与催化剂。有效沟通的两大基石又是积极倾听和给予反馈。积极倾听体现的是听话者以空杯的心态、以说话者为中心、使用积极的肢体语言、保持好奇心、扼要总结、以及深挖说话者的意图等。给予反馈是基于行为的描述,描述这样的行为给对方造成了什么样的影响,以及你希望对方如何改变。在反馈这个环节上特别体现出的是对事不对人,反馈是基于行为。
第二, 欣赏不同。团队成员由于成长环境、所受教育、性格、文化、职业经历等的不同,导致每个人都不一样。另外团队成员的分工也不同。大家如何能够换位思考,看到别人的不同可以给团队带来的益处,这也会使团队的优势能够实现最大化。在接纳彼此不同的同时,团队成员之间在工作上也应有一定程度的重叠,使团队协作不失整体性。而不是单纯只注重个体。团队成员也可以借助一些测评工具来了解每人的性格特征等。
第三, 团队成员的委身。此处我给大家简单介绍一下3H模型。第一个H是Hand (一双手),一般企业雇佣员工最基本的要求就是他们的双手,他们能够做什么,这一点容易实现。第二个H是Head (头脑),企业不仅需要员工的双手,而且需要员工能够独立思考,能够站到企业的角度去思考问题。能够实现这一点有时是比较困难的。第三个H是Heart (心),留住人容易,但留住员工的心确实不容易。在这点上体现的是一个关系的问题。如何建立员工愿意委身的环境,和成员之间的彼此委身是需要领导大力花功夫的。这是一般企业中的3H,更何况团队呢,它的要求更高。一个高效能的团队倡导团队成员在这3H上的委身。

打造一个高绩效的团队是没有捷径可走的,作为管理者要明白在硬环境没有什么大问题的情况下,尽力去提高、促进团队的软环境,而软环境的好坏常取决于软技能的强弱。

发出你的声音

一个朋友跟我讲了她的一个经历。总监组织召开一个会议,讨论一项工作的推进办法。她在讨论的过程中想到了一个办法,但是犹豫半天没有说话。会议结束后,她始终觉得自己想到的是一个很好的方案。于是,她去总监办公室,将想法讲了出来。让她高兴的是,总监对她的方案给予了很高的评价。但总监同时也提出了一个问题:在会上你怎么不把想法说出来呢?如果那个时候你提出来,我们会一起讨论这个方案的可行性,这样会议也会更有成效。

会议上我们保持沉默,即使有想说的话也不说出来。我们担心什么?担心自己的想法没有价值,浪费别人的时间;害怕言多必失,猜想别人会怎么看自己,担心自己的观点会不会得罪人……

可是,如果我们总是不发出自己的声音,会发生什么?
别人不知道你是一个什么样的人:你的脑子里在想什么,你喜欢什么,你知道什么,你在乎什么,你的观点是什么,你跟我的共同点在哪儿,你有什么特别之处;别人看不到一张清晰的脸。当我们了解一个人的时候,我们觉得安全,愿意彼此靠近;而当我们看到一张不清晰的脸时,更多时候,我们只是善意的保持距离,因为不知道该如何相处。
如果总是在会议中沉默,大家听不到你的声音,看不到你对会议的贡献,甚至会在会议过程中忽略掉你的存在。

而从一个团队领导的角度看,如果会议中有很多人沉默,会带来什么?
会议需要大家畅所欲言,因为一个团队需要不同的声音。不同的声音会带来每个人为团队贡献的价值,不同的观点、不同的角度会使事情考虑得更周全,同时去除掉很多弊端,避免团体习惯思维带来的不良后果。
会议上如果没有坦诚的沟通,会下就有可能有更多的抱怨,更多的误会和更多的不合作。

发出你的声音,讲出你的观点。这个观点有可能是不成熟的,有可能是错误的。但你的观点会与别人碰撞出火花,发出你为团队带来的闪亮。而当你看到你的想法为别人、为团队带来的价值时,你也会感觉到自己的智慧和力量。果敢表达,从在会议上发出你的声音开始。

Opening Speech at the MLP2 Programme for DSM China

We hear lots of talk about the power of managers, about how highly they’re valued and their big salaries, but the bottom line is that managers are powerless. No manager can achieve the results he has in mind, the results to which he is committed, by himself. He has to rely on the work of other people. You are totally dependent on other people for your success.

One of the instruments you have at your disposal, when you are persuading people to sign up to your goals and objectives, is yourself. Your own behavior. Behavior that is personal, in the sense of being attached to you, as an individual. You are the one who behaves in a particular way. How you behave is an important factor in helping you to achieve your objectives. In helping to persuade other people to make an effort, to dedicate themselves to achieving the goals you have set.

You will be getting to know yourself better over the next few days. You will be looking at things from a new perspective, colored by a specific view, and looking at yourself and others from this unfamiliar vantage point. You will see similarities and differences. Other people will also see you in the similarities and differences. You will get a better understanding of yourself and of the others around you. So what comes next? Then you find yourself facing the real puzzle: ‘Given your own predisposition, your own inclinations, how do you deal with people who have a different nature?’

The point is that given your own nature, you don’t immediately understand what makes these other people tick, since their natural

reactions are not the same as yours. But luckily, thousands have people have faced this puzzle before you, and have found ways of dealing with it. Not that there is a standard solution that you can simply learn and plug in, that you can apply to every person you meet. Unfortunately, that doesn’t exist. The puzzle will always be there. And with each new person, you have to find a new key to open the door to communication. In fact, you even need to do so with people you already know. After all, they carry on developing. And meanwhile, you too change and develop. You become more mature. You understand more as you grow older, especially other people.

And here comes the really tricky part: a solution you may have found today for dealing with the person called Smith doesn’t work at all with the person called Jones. Worse still, tomorrow it doesn’t even work with the person called Smith, since you have changed in the meantime. But fortunately, things don’t get as bad as that in practice, since you make routines. You disregard some ways of behavior and focus on a spectrum of variations. Your standardized solution fits inside that spectrum of variations. Totally effective and efficient. After a while, the routine turns out to be obsolete, it no longer works, and you have to start again, devise a new solution.

Since as managers we are so dependent on our staff to achieve success, every step we take towards modern self-knowledge must help us to acquire a better understanding of what makes individual members of our staff tick. The better I understand my staff as individuals, and the better I understand myself, the easier it will be to find the right solutions.

The main thing I had to learn when I was having difficulty getting my staff interested, getting them enthusiastic about particular goals, or to perform tasks in a particular way, was not to use my power over them to impose my will. Not to deprive them of rewards or to punish them indirectly by ignoring, excluding or humiliating them. It just didn’t work. In fact, it always produced the opposite result. It made my staff into slaves: when I was there, they did what I wanted. As soon as I was out of the way, they did nothing. I didn’t achieve my goals, or only barely. They would give me one excuse after the other for everything that went wrong. It really got me down.

So what’s the right way to get things back on line?

The idea of myself as an instrument in achieving success as a manager was not always easy. In fact, it proved an obstacle at least as often as it helped me. I wish you more luck with yourselves that I had dealing with my own character. I still have to work really hard to behave in ways that are useful and effective. To find ways of persuading others to sign up to, and to strive to achieve, objectives that I have defined. Luckily, there’s hope even for me. And of course, there’s plenty of hope for you!
Thank you very much!

HED: Leading From the Inside-Out

joanne vt

HED: Leading From the Inside-Out
SUBHED: Developing self-awareness is a key part of leadership development
PQ: “Leadership is not about being right all the time, it’s about being real.”

I recently joined a coaching program that offered a more holistic view on coaching, giving participants more of a “life” perspective for tackling business-related problems. We were first required to go through a process of self-discovery. Amongst the group was a senior executive/consultant who, at the end of the program, had mixed feelings about its usefulness. He enjoyed the areas covering specific coaching skills but had expected more applications with a direct business focus, rather than the “life coaching” perspective. He felt that business executives would only be willing to pay for coaching geared towards behavior improvement or business results. “Who will pay for discovering who they are and what their values are?” he said. And this would seem to be a valid concern.

I learned a lot about this executive as we went through the program together, and he showed both his strengths and his weaknesses. He dislikes having a full schedule all the time and being committed to everyone else but himself. He almost perceives there to be a contradiction between being his real self and being successful in business. His job requires him to be very creative and insightful yet rational and logical as well. When he states his opinions, he speaks with caution and authority. He is very good at advising people.
The feedback he received from the others in the group suggested that he use his intuition and show his real self more, including his artistic and fun-loving traits, and his strong desire for freedom of choice. Though he resisted the focus on self-discovery, if he acts upon the self-knowledge he gained through the program it would certainly help him achieve those results.

LEADING, NOT ACTING
This executive’s experience shows exactly why self-awareness is so critical to leadership development. Coaching from a life perspective can indirectly lead to breakthroughs and benefit senior executives. Leaders often try very hard to “act” as leaders, and to insist that they are always “right.” Employees may aggrandize their leader too, expecting them to always have the answers. As a result, sometimes a leader projects a personality to others that is quite different from whom they really are. This may cause them to behave in a certain way as to meet the expectations of others, rather than leading from the “inside out”. They may be in danger of losing the quality that is usually highly prized in a leader – their uniqueness. We usually find a leader charismatic or inspirational because of who they are as a person; this internal source of power enables them to have a strong influence on others.

FINDING YOUR ANCHOR POINTS
When learning new skills and behaviors during the coaching process, senior executives aim to get closer to ‘perfect’ – they think that it demonstrates greater leadership. In effect, however, adding new skills and behaviors is like adding new software programs to a computer. The operational system remains the same, and the source of power is external, not from within, and so becomes shaky.
When we help these executives to find out who they are, we are helping them to find their anchor points. For example, we recently developed a leadership program for the European headquarters of a multinational company, which focused extensively on leaders’ self awareness and self discovery. We worked with senior executives to identify their personality types, their typical team roles, as well as their influencing styles – in essence preparing them to know themselves first. By identifying their anchor points, they can have a more accurate self-perception and identify gaps for personal growth. It has been proven to be the most successful and well-received leadership program we have delivered so far in China. Focusing on the strengths and the core values of the individual helps them to develop a foundation for shaping their own unique style of leadership.

EFFECTIVE LEADERS GET REAL
Leadership is not about being right all the time, it is about being real. It is about authenticity and sometimes, vulnerability, as well. Daring to show weaknesses only makes a leader one of “us” and approachable to his/her followers. Authentic leadership is about daring to be one’s real self and having consistency between internal and external personality. Only when leadership is from the inside-out, can power be sustainable and influential with others.

Leading From the Inside- Out

I recently joined a coaching program that offered a more holistic view on coaching, giving participants more of a “life” perspective for tackling business- related problems. We were first required to go through a process of self-discovery. Amongst the group was a senior executive/consultant who, at the end of the program, had mixed feelings about its usefulness. He enjoyed the areas covering specific coaching skills but had expected a more direct business focus. He felt that business executives would only be willing to pay for coaching geared towards behavior improvement or business results. “Who will pay for discovering who they are and what their values are?” he said. And thiswould seem to be a valid concern.

I learned a lot about this executive as we went through the program together, and he showed both his strengths and his weaknesses. He dislikes having a full schedule all the time and being committed to everyone else but himself. He almost perceives there to be a contradiction between being his real self and being successful in business. His job requires him to be very creative and insightful yet rational and logical as well. When he states his opinions, he speaks with caution and authority. He is very good at advising people.

The feedback he received from the group sug- gested that he use his intuition and show his real self more, including his artistic and fun-loving traits, and his strong desire for freedom of choice. Though he resisted the focus on self-discovery, if he acts upon the self-knowledge he gained through the program it would certainly help him achieve those results.

LEADING, NOT ACTING

This executive’s experience shows exactly why self-awareness is so critical to leadership development. Coaching from a life perspective can indirectly lead to breakthroughs and benefit senior executives. Leaders often try very hard to “act” as leaders, and to insist that they are always “ right.” Employees may aggrandize their leader too, expecting them to always have the answers. As a result, sometimes a leader projects a personality to others that is quite different from whom they really are. This may cause them to behave in a certain way as to meet the expectations of others, rather than leading from the “inside out”. They may lose the quality that is usually highly prized in a leader– their uniqueness. We usually find a leader charis- matic or inspirational because of who they are as a person; this internal source of power enables them to have a strong influence on others.

FINDING YOUR ANCHOR POINTS

When learning new skills and behaviors during the coaching process, senior executives aim to get closer to ‘perfect’ – they think that it demon- strates greater leadership. In effect, however, adding new skills and behaviors is like adding new software programs to a computer. The operational system remains the same, and the source of power is exter- nal, not from within, and so becomes shaky.
When we help these executives to find out who they are, we are helping them to find their anchor points. For example, we recently developed a leader- ship program from the European headquarters of a multinational company, which focused extensively on leaders’ self awareness and self discovery. We worked with Chinese managers to identify their personality types, their typical team roles, as well as their influencing styles – in essence preparing them to know themselves first. By identifying their anchor points, they can have a more accurate self-perception and identify gaps for personal growth. It has been proven to be the most successful and well-received leadership program we have delivered so far in China. Focusing on the strengths and the core values of the individual helps them to develop a foundation for shaping their own unique style of leadership.

EFFECTIVE LEADERS GET REAL

Leadership is not about being right all the time, it is about being real. It is about authenticity and sometimes, vulnerability, as well. Daring to show weaknesses only makes a leader one of “us” and approachable to his/her followers. Authentic leadership is about daring to be one’s real self and having consistency between internal and external personality. Only when leadership is from the inside- out, can power be sustainable and influential withothers.

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