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Category Archives: 案例与心得
“尝试”带来“改变”
果敢的表达是果敢行为中重要的一部分，它关系到自己在尊重他人的同时，是否真的尊重自己：是否能够清晰的表达出自己的观点，看到自己在团队中的价值和影响力；是否能够直接的表达出自己的需求，来增大需求被满足的可能性；是否能够直接、开放的表达出自己的真实想法，和他人建立紧密的联结；是否能够在压力下调整自己，适度的、理性的表达，以减少不必要的误解和冲突。
怎样做到果敢表达呢？果敢表达需要自我认同，需要感觉到自己的力量，需要从积极的角度去看待问题。但这些不是空中楼阁，我们可以在尝试新的行为的过程中去逐渐提升技能和累积力量。在与人互动中尝试一些新的做法，让自己有所突破，比如：在部门会议中，表达自己的观点，而不是一直犹豫要不要说，质疑自己的观点是否有价值；在有不同观点时，直接而清晰的表达出来，肢体语言不卑不亢，而不是勉强自己说“是”，在说“是”之后勉强去做，或者把自己的承诺放在一边，最后因为没有结果而让双方都遭受损失。
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一个关于倾听的故事
一天, 小月和老公在讨论拍婚纱照的事情时发生了争执，因为拍照的费用很贵，要1万多块，她跟老公建议：“我们为什么不把这一万多块省下来，1）能给你的相机换个比较好的镜头。2）剩下的钱还能给我们买些好看的以后也能穿的衣服。 然后，我们可以穿着新衣服在蜜月的时候多照些相，又省钱又省事，不是很好吗？”虽然老公好像也觉得这个建议经济实惠，但他总是找各种各样的理由反对，最后对话变成了这样：[......]
下属不改，谁之过
有一位资深的培训师曾经跟我分享过一句话，“很多人的行为都符合精神病的定义，就是不断重复同样的行为，却期望不同的结果。”也就是说，期待不同的结果，必然要有不同的行为。那么，由谁来开始新的行为呢？在这个例子中，期待着下属突然调整自己的行为，可能性不是很大，那么只能从主管自己的行为开始调整，“里尔玫瑰”模型很重要的一部分在于“行为引发行为”，往往当我们调整自己的行为以后，会发现对方的行为也会随之改变。
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单循环反馈与双循环反馈
反馈在沟通中的作用是告诉对方其行为对产生自身的影响。
思腾中国建议的反馈方式是使用I-I-You模式，即可以采用这样三段体的方式来表达反馈：“①我发现/注意到……②我认为/觉得……③你觉得呢……”。这样的反馈有三个明显的特点：①关注具体的行为而不是对个人的笼统评判；②以“我”开头陈述“我”观察的事实，保留了对事实本身认知的其他可能性；③强调行为对“我”的影响或引发的感受，只代表自己说话而不代表他人。
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反馈是人际关系的润滑油
在人际关系互动中，当一件影响我们的事情发生时，我们会去做各种猜想。而当我们不用反馈将事情拿到桌面上讨论时，这种猜想往往是负面的猜想，想别人的不对，想自己的不好。尤其是经常展现退让型行为的人（果敢行为训练中将行为类型划分为：攻击型行为、果敢行为和退让型行为），会更多的在关系层面去解读，而且容易在解释中贬低自己，给自己带来很多的负面情绪，从而导致意想不到的结果。这时候，用反馈的方式果敢的把自己的感受表达出来尤为重要，主动的迈出解决问题的第一步，不惧怕面对可能产生的冲突，用积极的心态去改变自己对自己的重要性的不认同，用敞开自己去赢得尊重。[......]
Cross (X) or Cross (–>), it’s up to you!
Many people find it difficult to communicate in a cross-culturalenvironment. Some people always hear the beep sound with a big red (X) sign; some people manage to cross in between cultures with ease. What’s the secret? How can I see through the pair of deep blue eyes?
Recently we went to our HQ in the Netherlands for a ten-day professional training. We had a wonderful time with our trainers and colleagues from Holland, Germany and America, a nice mix. And I also witnessed many cultural differences. One of the incidences really caught my attention.[......]
蒋齐仕：团队精神的核心：以相互支持的心态和行为面对失败－－从日本地震等灾难获得的启示
一个团队领导，需要经常地观察和评价团队中合作双方的“成熟度”和“繁忙度”。如果他们属于“既不成熟，又不繁忙”的状态，那么，这些团队成员，最需要的，不是保证“成功”，而是如何面对“失败”。他们需要的，不是即时的业绩，而是能力的成长。要学会如何面对“失败”，就需要他们去经历“失败”，这就需要将他们一起“扔”到市场中去打拼，一起在打拼中经历“失败”，并大“失败”中学习。
显然，要实现这一切，还有一个最重要的决定因素，就是团队领导者本人能否以正确的心态的行为面对“失败”，并在团队成员经历“失败”的挫折听，给予他们鲜花和掌声，而不是失望和嘘声。
团队领导者，是合作氛围的最重要的营造者。而能否营造合作氛围，正是一个管理者领导力强弱的反映。
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蒋齐仕：效能提升：在工作中维护自己的行为边界
这是我在2009年9月发表在《人力资源管理》杂志上的文章，原链接为：效能提升：在工作中维护自己的行为边界。
情景故事：
假设有一天，你的经理给你布置了一项任务，要求你在下午五点提交一个工作报告。
你对这个任务非常清楚，你知道这个任务的全部“边界”：时间：下午五点，内容：向经理上交工[......]
Rethinking Training Effectiveness: from the Perspective of Trainees’ Motivation to Learn
Lately, I have been giving a lot of thoughts to the longstanding question that bothers almost all training managers, that is, how to make trainings ef[......]
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思想的体操与行为的体操
有一次，我在拜访一个客户时，与负责培训的经理聊到了现在市面上游行的各种培训方式。我们聊得很愉快，让我学到了很多东西。
聊天中对方谈到了自己记忆深刻的一个培训练习，让我非常好奇。我邀请他与我分享。
他说，他参加了一个很有意思的培训，在这个培训中，培训师给学员们设定了一个情境，在这个情境中，[......]
果敢：为核心价值和利益设定边界并保持敏感
设想在你到一个美丽的滨海城市休假中的某一个夜晚，你在晚饭后选择到铺满皎洁月光的沙滩漫步，去放松心情并回顾曾经有过的浪漫。
但就在你选择在离海不远的沙滩上坐下，准备用心去听听涛声后不久，你突然发现有几个陌生的年轻男子朝你跑来，你马上意识到不妙：要遭遇抢劫了。
在这个时候，如果有人问你，你的[......]
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