单循环反馈与双循环反馈

反馈在沟通中的作用是告诉对方其行为对产生自身的影响。思腾中国建议的反馈方式是使用I-I-You模式,即可以采用这样三段体的方式来表达反馈:“①我发现/注意到……②我认为/觉得……③你觉得呢……”。这样的反馈有三个明显的特点:①关注具体的行为而不是对个人的笼统评判;②以“我”开头陈述“我”观察的事实,保留了对事实本身认知的其他可能性;③强调行为对“我”的影响或引发的感受,只代表自己说话而不代表他人。

从培训现场学员的反馈看,这种反馈方式确实有助于帮助他们改善反馈效果,尤其是能让学员意识到自己习惯性的反馈方式存在的不足。学员在练习体验和实际应用过程中,也提出了一些典型的疑问,其中有一个问题值得在这里探讨。

问题:在I-I-You模式中,最后那句“你觉得呢?”,实际使用过程中说起来挺别扭的,是不是可以不说?

当然,具体场景中这句话怎么表述可以灵活多样,与此同时,我也建议还是要将这句话的意思明确地表达出来。这其实涉及到反馈中一个有意思的话题:反馈之后我们做什么?比如,举一个员工迟到的例子。“小王,我发现这周你迟到了3次,我认为你这样的行为没有遵守公司基本的考勤规定,希望你今后能准时上班。”反馈环节到此结束,接下去会发生什么呢?如果小王列举原因进行解释,那么很有可能被经理视为辩解;如果小王不解释,那么这个话题可能就到这里了,下周会发生什么?不知道。

I-I-You反馈以开放式的提问作为收尾,意味着反馈将邀请与对方一起开启一次沟通,反馈的结束并不是沟通的结束,而恰恰是沟通的开始。这种沟通非常必要,尤其是在管理者自认为掌握着“真理”的时候,比如员工违背了公司的规定和约定俗成的常识。组织学习专家阿吉瑞斯提出过组织的单循环学习概念,单循环学习是发现与理想状态的偏差,并减小这些偏差的过程,目的是保证组织达到自己所设定的目标。与单循环学习对应的是单循环反馈,目的是让员工的行为回到“正轨”。而以提问方式来结束单循环反馈,开启了双方约定与承诺的协商过程,平衡了管理者简单给予“指令”的领导方式,给员工表达的机会,减少员工的抵触情绪,并向内心真正的认可迈进了一大步。

单循环反馈时,需特别注意提问结尾的重要性,管理者在心里给员工留一扇窗,员工可能会打开一扇门!通过这扇门,双方更容易走向彼此坦诚相互理解的信任之地。
除此之外,提问的方式还有可能让单循环反馈走向双循环反馈。阿吉瑞斯提出的双循环学习是指需要问一问什么原因让组织有这样的规定,这有助于对组织现有的规范、流程、政策以及目标进行审视并加以修正。与双循环学习对应的是双循环反馈,管理者在反馈时将关注重点从内部规则、规定转移到员工身上,明显的行为就是不事先根据规定而判断员工的做法是否合适,而是试图了解员工这么做的原因,反馈目的首先不是简单的行为矫正,而是了解员工发生了什么。

上面那个例子是某个投资顾问公司总经理真实遇到的情景。他发现有个下属,小王,最近经常迟到,给了他反馈,但没有什么改变。再一次反馈时,他问了“我很想知道你怎么看这个事?”对方的回答让他陷入了思考。原来,小王正在负责一个美国客户的投资项目,由于存在时差,与客户的电话沟通大都得从晚上9点才开始,偶尔深夜1、2点钟还在电话上。因为项目临近收尾,小王想着扛一扛就过去了,但早上有时真听不见闹钟响。事情几句话说就清楚了,让经理思考的问题是“为什么对方不跟自己解释呢?”

他并没有放过疑问,第二天又找了小王谈这个事,“小王,我发现你上次没有跟我解释你迟到的原因,这让我觉得有点不理解,你能跟我说说你是怎么想的吗?”小王有点意外,思考了一会儿还是坦诚地说了自己的看法。公司从几个人发展到几十个人,经理现在的管理风格从民主式转向控制式,花了很多精力制订了不少管理规章制度,也要求员工必须遵守这些规范。上次给予反馈时,小王觉得经理只是给出了明确的指示,简单说完就走了,这让他觉得还是不解释为妙。通过这次交流,经理在公司会议上给予小王在项目期间弹性工作的特权,并鼓励大家在遵守规定的同时,希望还能保持畅通的沟通。

反馈是用来帮助员工的,从单循环反馈到双循环反馈,开启了沟通之门,经理和员工都不会被动地被既定的规则、指标、任务等框住思维,真正关注对方的感受,从而赢得内心的承诺和行为的践行。
你觉得呢?

关心式反馈”CARE” Style Feedback

反馈是管理者一项重要的日常工作。对于员工而言,经常收到来自于上级领导的反馈,将有助于他们明确什么地方做对了,什么地方还有待提高。这不但可以让员工的工作表现接近于领导预期,共同达成组织的绩效目标,而且反馈也能让员工感受到自己的成长与进步。给予正面反馈对于管理者而言挑战性不大,但如何给予负面反馈就需要管理者注意反馈的方式方法了,处理不好,有效激励就会变成有效挫伤了。

在一次培训上,一位管理者向一位开会迟到的员工给予反馈:“小李,虽然平时我也是缺乏计划性的人,但是只要有重要的事情,我还是很有计划性的。比如,今天的会议第一个发言的就是你,结果你还迟到了,所有的人都在等你,这让我很不高兴。我不知道你意识到了这个问题没有。我希望你下不为例。”这样的反馈,让小李很不舒服,直接的反应就是:“我平时怎么就缺乏计划性了?”

针对这个现场发生的反馈情景,学员们经过激烈的讨论,总结出了非常有意思的知识点,下面我就用CARE来说明一下大家的发现,希望对管理者针对这种情况如何给予反馈有所借鉴。

Curiosity—保持好奇!

给予负面反馈的时候,最紧要的是要将自己的个人判断(judgement)先放到一边,从善意的角度理解对方的行为,说到底就是对他人的行为保持好奇心:对方做出这样的行为总是有可以理解的原因,那么到底发生了什么呢?

这样的内心对话只有一个作用,就是帮助管理者管理好自己的情绪。给予负面反馈首先要过的是自己的情绪关,只要有情绪,对方总是能感觉出来的。负面的情绪将引起对方的抵触与对抗,还没等管理者说话呢,对方内心的大门就可能已经关闭了。如果将给予反馈视作给对方的“礼物”,那么其目的在于帮助他人,而不在于发泄管理者自身的情绪。

在上面的情景中,管理者首先抛出的是“缺乏计划性”这个判断,结果对方非常在意这个评价,后面管理者再说得有理有据,接受反馈的大门已经关上了。

Attention—关注事实!

管理者给予反馈时,替代个人判断的是关注事实。除了必要的寒暄之外,管理者可以开门见山陈述观察到的事实或行为,描述得越准确,给对方的影响力就越大;而且越早描述事实,信息就越容易被对方接受,而不至于被淹没在寒暄的背景信息中。同时,描述“冷冰冰”的事实,会有助于管理者进一步管理自己的情绪,让沟通的双方在理性层面上对话。

当然,反馈基于事实和对方的行为,而不是针对对方这个人。一旦针对个人,会给对方以偏概全、盖棺定论的印象,也就不容易让对方接受了。

Respect—尊重对方!

给予负面反馈通常不会让对方感觉舒服,这就需要管理者需特别注意能否给对方足够尊重的感觉。表达尊重的方式核心是从“我”开始而不是从“你”开始。体会一下“你迟到了”和“我发现你没有准时到”的区别。从“你”开始总会带有指责的意味,而从“我”开始则只是陈述了“我”个人观察的事实或行为,这就保留了“可能你来了,而我没有看到”这样的可能性。

另外,尊重的表达尽量采用正面积极的字眼,比如“迟到”可以表述为“没有准时到”,在这样的表述中至少出现了正面积极的字眼“准时”,而规避了负面消极的字眼“迟到”。这样的表述虽然微妙,但是对反馈接受方却很重要。当然,关于“迟到”(这是一个如假包换的judgement)可以被描述得更加“事实化”,“计划9点开会,我发现你9:15才到”,这样让对方感觉更加客观,易于接受。

Effect—表达感受!

给予反馈中管理者表达自身的感受是反馈中的核心,基于感受可以建立与对方个人层面(personal level)上的联结,让对方意识到自身的行为对他人的影响。反馈像一面镜子,照出的不是对方外在的样子,而是管理者内在的感受。既然这么重要,管理者在表达感受时就得特别留意了。

对于“迟到”现象,有很多种表达感受的方式,比如①“我觉得你不重视这个会议”、②“我很生气/不高兴”、③“我很担心”、④“我觉得自己很无助”……从①到④这四种表述,管理者说话的姿态在依次降低。①种表述很直接,由于出现了“你”,因此指责性非常强;②种表述强调个人的强烈感受,可见对方的行为对自身造成了很大的影响;③种表述比较柔和,“担心”对方是不是有什么事情,或者“担心”会议不能如期结束或达不到效果等,给对方的压力不是很大,有种点到为止的感觉;④种表述管理者完全站在了寻求帮助的立场上,“看到其他人都在等你,我觉得自己很无助”,会将解决此问题的主导权交给对方。后两种方式更容易让对方接受,而前两种方式则更容易让对方意识到问题的严重性,各有利弊,应用时还得具体情况具体分析。

总之,给予负面反馈时,管理者如果能够应用思腾反馈的I-I-You模型,并且从CARE关怀的角度去处理上述细节,将更有利于对方接受并对待这个反馈。