从“U”型座位看成年人学习特点

第一次参加思腾中国培训的学员通常会惊奇地发现,培训场地只有椅子没有桌子,而且椅子还排成如下图所示的U型。其实,这不是思腾中国为了标新立异特意将培训场地布置成这样,U型的布置符合成年人学习特点,也有利于培训效果的实现。

思腾中国对成年人学习特点可以总结为三句话:1)以学员为中心,而不是以培训师为中心;2)学习是每个人自己的事情,不依赖培训师而进行独立思考和主动参与;3)个人学习目标是开启成年人学习的钥匙,联系个人的实际对学员意义重大,学员是展现自我而不是表演他人或作为旁观者。

那么这三个特点与U型布置有什么关联呢?

其实,培训场地的布置对于培训而言非常重要,尤其是对培训现场的氛围和学员的心理影响颇为微妙。

1、平等。U型布置首要的价值在于学员之间相互都能看到,一个学员发言,大家不但能听到而且也都能看到。鼓励参与就意味着不论谁说什么,都需要被倾听。这在潜移默化中就调动了学员参与的主动性和积极性。与此同时,学员与培训师都坐在这个U型中,彼此之间是平等的,培训师也是这个学习团队的一份子,而不是凌驾于学员之上的另外一种存在。这种平等性有利于学员不依赖于培训师而充分调动自身学习的独立性和主动性。大家在一起分享知识、经验和观点,没有一个高高在上的标准答案,因为每个人都是自己工作和生活的专家,人人都有发言权,人人都能被关注,人人都带着自己的问题来,人人都来这里寻找属于自己的答案。因为有了平等,所以尊重紧跟而来。在U型座位中,大家都能分享不同的想法,即便想法的水准有高有低,但“不同”比“高下”更有价值,每个人通过表达和分享,学习在这个过程中自然而然地进行着。

2、联结。在U型座位中,学员之间很容易建立联结,尤其是不固定分组的方式,让学员有机会与不同的学员相互协作和学习,了解他人,反思自我。与此同时,培训师也不需要用一个遮蔽身体的讲台将自己隐藏起来,这非常有利于建立学员之间和学员与培训师之间的联结。这种联结对于营造一个安全的培训环境非常重要。思腾中国的行为训练往往会触及到学员不舒适的区域,无论是给予和接受反馈,还是参与真实案例的演练,甚至只是表达一个不同的观点,都需要在一个安全的环境下进行。因此,依靠U型座位让学员更多地联结在一起,大家共同来维护一个彼此平等、相互尊重、真诚支持的培训环境。当然,这样的安排也会让培训师对学员的一举一动更加清楚,无论是目光接触还是双向沟通,培训师都有更多地机会通过培训技巧来与学员发生联结,给予专心学习的学员更多鼓励和赞扬,也能对那些走神的学员采取及时的联结措施,让每个人都能保持与学习团队的联结。

3、专注。U型座位中没有桌子,思腾中国的培训也不需要学员记录大量的笔记。没有桌子一来有利于彼此的联结,人与人之间没有什么东西挡着;同时,没有桌子也更容易让学员专注于学习,活在当下。没有桌子的掩护,学员就少了很多干扰因素,限制了很多开会养成的习惯,比如在本上练书法和涂鸦。其实,少了桌子就少了某种借口和逃避的理由。应该说,对学员的挑战从他们进入这个培训场地就开始了,毕竟这样的安排并不是大家的舒适区。有了专注,就为积极参与奠定了良好的基础。学员面临两个选择:1)是什么也不想什么也不做,干坐一天,忍受无聊和焦虑还是2)投身其中,积极参与?U型座位在第一时间就把这样的选择摆在了学员面前。

有学员曾经评价说思腾中国的培训走得很深,在我看来是因为学员自己走得很深。作为培训师就是调动一切可利用的资源来顺应于成年人学习特点,从而帮助学员实现各自的学习目标,而U型座位的设置是其中很重要的一个环节。当然这对于培训师而言,在培训中需要时刻注意平等、联结和专注,U型设置则是一个警钟长鸣的提醒:培训师行为必须与环境设置一致。U型设置是一个重要的外在形式,然而更重要的是在培训师心中是如何诠释U型设置,并且如何通过培训行为和技巧来学员感受到平等、尊重、联结、关注和爱。

教练式领导:既是经理,又当教练

如果根据彼得·德鲁克的经典定义:管理就是通过他人来实现组织目标,那么世界上有一种古老的职业则完美地体现了这一概念:体育教练。教练无法上场比赛,比赛的成败主要依靠运动员在场上的表现。教练可以干预比赛的方式都是间接的,比如战术的布置和调整,临场的动员和指挥,当然关键的还有非比赛时间如何安排系统合理的训练。毋庸置疑,每一个巨星或冠军队背后都站着一个伟大的教练,正如当年的马俊仁如今的孙海平,当年的徐寅生如今的蔡振华。

教练的成功给我们的启示之一是:我们该如何来考量经理的成功?中国人的传统观念中始终有一种“青天老爷”的意识,经过多年来强化流程穿越梳理规章制度,个人影响力确实减少了些许用武之地,企业经营正趋向理性、规范和系统;但是,我们心目中还是将大多数荣耀都给予了一种领导:能干型领导,也就是当别人都搞不定的时候只要他/她出马,就一定是峰回路转柳暗花明,我们习惯于在能干型领导的带领下迈向光明的未来。

可以肯定的是,能干型领导肯定不是教练,因为教练无法亲自上场比赛,而且教练的竞技水平也应该不如其所指导的运动员。

而企业教练(enterprise coach)这一专业化职业的方兴未艾,更是加深了人们对“教练”这一角色的思考。企业教练通过一整套专业的教练技术,建立起与客户之间的信任关系,一般在不直接提供答案的前提下,通过倾听、提问、反馈、挑战等诸多方式,帮助学员自己寻找到认为合理乐于接受的答案,进而获得身心的一次全面提升。企业教练在专业领域未必比客户知道得更多,比如市场营销、团队建设等,但是确实又能发挥“助产士”的作用,帮助客户厘清思路找对感觉。在企业教练理解中,coach是一种四轮马车,是交通工具的一种,而coaching就是将客户从一个地方运送到另一个地方。历史上最有名的coach毫无疑问应该就是古代雅典的苏格拉底了,他标志性的诘问法和归谬法,也被视为最经典的教练技术而受到追捧与信奉。

即便是如此兼具历史渊源与现实意义,“教练式领导”依然不能被拔高为一种颠覆性的领导方式,我们依然能够在经典的情境领导(situational leadership)框架下找到其更为精准的含义。

情境领导的实用价值至少有一大半应该归功于该模型将“被领导者”的状态纳入其中。被领导者在D1(无能力,无意愿),领导方式是告知;在D2(无能力,有意愿),领导方式是推销;在D3(有能力,无意愿),领导方式是参与;在D4(有能力,有意愿),领导方式是授权。一个团队成员从刚进入到获得长远发展,有右至左会经历这四个被领导阶段。左右两边有着本质的区别:右边是领导者为主导,给予问题的答案;左边是被领导者为主,探寻问题的答案。

应该说,右边的领导风格还是“能干型”的,当下属遇到困难时,能干型领导总是会给予明确的答案:做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、和谁一起做。这个时候,仅仅给予鼓励和支持,或者让下属自己去寻找答案都是不现实的,会让下属非常困惑不知道该怎么挖掘自己的潜力,因为从总体来看,下属此时最需要的是领导手把手地“做中教”一些基本的东西,能够获得一些里程碑式的胜利。

左边的领导风格可以称得上“教练式”的。当下属具有一定的能力基础后,教练式领导需要“退出比赛”了,这个时候直接给予答案无助于下属的成长,放手让下属在“做中学”是一种双方均受益的领导方式。对于领导而言,对于复杂问题没有统一的标准答案了,探索问题答案是领导和下属都需要做的事情,领导不再是专家。对于下属而言,独当一面永远是其个人诉求,成年人的学习,靠教是教不会的,只能靠自己去学。如果在这个时候,领导可以使用一些事半功倍的教练技术,那么双方都可以在“教练”的过程中加深认识、增进信任、实现共同的团队目标。

所谓培养下属,真正的瓶颈一般都不会出现在右边,因为资历、经验让领导具有某种“能干型”的潜质,但是下属真能独当一面,而在这个过程中损耗最小、周期最短,就需要“教练式领导”了。

“教练式领导”关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)。在历来领导应该做什么的讨论中,基本上有3大流派:特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性,比如诚实、正直等;活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情,比如构建愿景、激励人心等;行为派是说一个好领导应该如何做事情,即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合,但是还是偏重于“做什么”。从这个意义上说,“教练式领导”是对情境领导在“如何做”方面的补充和延伸,因为教练技术就是关于如何做的技能。

教练技术林林总总有很多,比如转移框架、焦点关注等方法,下面介绍的这个GROW模型是一个基本的教练流程和工具,在一定意义上具有统领性的地位。GROW包含:目标(Goal)、现实(Reality)、选择(Options)、什么(What)。

– 目标(Goal):指讨论中希望达到的目的,立足于短期的或长期的讨论。在这个阶段,教练和下属集中厘清3个问题:“希望这次讨论取得哪些成果?”“在讨论中对彼此的期望?”“讨论中什么对彼此的帮助最大?”

– 现实(Reality):核心是要结合实际对当前的形势进行评估。关注的问题是“究竟出了什么问题?”“让下属感到最困扰的是什么?”“在这种情况下,下属发挥了怎样的作用?”“到目前为止,下属尝试了哪些方法?”

– 选择(Options):收集各种方案和替代策略。面向未来,共同来研究“下属能做什么或者愿意做什么?”“有哪些备选方案?”“哪个方案比较有吸引力”。在下属的同意和坚持下,教练可以适当给予一些建议。

– 什么(What):教练和下属达成一致意见,并制订行之有效的行动方案,协商确定做什么、如何做、什么时候以及涉及哪些相关人。如果下属对行动方案有所保留,则需要进一步的讨论和协商,往往在一点点的保留中,蕴含着下属真正面临的问题。尊重下属的意愿和想法,不擅自下定论、给建议,是教练首要的职责和义务。

教练式领导是行为层面上的具体操作,看着简单但并不容易。不但要求领导具有良好的沟通、倾听、反馈基本功,而且还要就教练技术进行专门的学习和训练。既是经理又当教练可不是件轻松的事儿。非但如此,更令人困惑的还是在意识层面,以下几个问题没有标准答案,在这里提出来仅供思考和参考。

– 目标实现和下属培养的矛盾?

可以看出,教练式领导因为不能直接给答案,所以势必会影响工作效率问题,这样是否会影响团队目标的实现呢?这个是妨碍教练式领导实践的首要问题。随着工作节奏和内外变化的速度越来越快,突发性、临时性的事情处理的得当与否甚至已经左右了团队的绩效目标。短期来看,本能的解决方法就是直接给答案;但立足长远看,独当一面的下属越多,处理应急问题的效率就越高,这得益于下属的能力和团队的决策流程。但从本质上看,这类矛盾很难克服,也没有什么理论框架可以一劳永逸地解决。这本身是一个经常被coaching的问题。

– 教练式领导只对下属有利?

教练式领导的目标是培养下属,帮助其成长。这样的领导方式对教练本身也有不少利益,比如人们通过“教”而更好地“学”。随着教练技术的日益娴熟,也就意味着教练可以胜任更加复合化的工作环境,因为这时候教练已经可以不依赖专业来管理团队了。当然,教练技术的应用本身是一种特别有效的沟通手段,建立信任、激励人心、探寻答案,可以帮助教练了解和管理下属,这对日常工作是非常有意义的。

– 问题太多怎么办?

回到情境领导的四个象限中,只有进入左边的下属建议可采用教练式领导,而且不是所有问题都需要通过这样的方式来解决的。往往是下属选择一个特别困惑的问题作为谈论的核心,教练也是通过解决这个问题来帮助下属发现自我,形成一定的思考方法,触类旁通地尝试解决其他问题。所以,如果觉得问题太多,往往是选择不当的结果。另外,教练式领导并不能替代情境领导中的常规方法,而是以培养下属为目标的特殊方法,可以为辅但不宜为主。

教练式领导从本文的意义看,并不是教练+领导的简单组合,即不是体育教练经验在组织领导中的平移借鉴。应该说,是汲取了体育教练中对人自我力量、精神的发现、发展的经验,在这个意义上,教练式领导具有广泛而深刻的社会意义,因为这有助于释放遍布在工商业组织中的个体的潜力和能量,从而帮助他/她们获得长足的发展以实现人存在的价值和意义。

作者:思腾中国高级培训师-沈磊博士

“50分”大于“50元”

6月4日下午,赵明被喜悦的感觉包围着,他用自己的行动赢得了这种喜悦,也第一次在生活中如此清晰地发现软技能的无穷魅力。在他看来,他用5毛钱得到了远大于50元的收获,当然他的喜悦主要不是因为钱,更是对方临别时真诚的微笑和感谢的眼神。

朋友们都说某电信运营商的服务有点那啥,你懂得。可是,还是没能抵挡住iPhone的诱惑,赵明在端午节去家附近的电器城办理了入网和购机手续,价格还挺优惠,心里挺美的。但是,很快就出状况了。

导购带着赵明去往财务室,从一楼到三楼着实需要走上几分钟。赵明想着用上周刚从软技能培训课上学到的“以small talk打开话匣”跟导购聊聊。

赵明问:“您是卖场的人还是运营商的人?”

小六说:“我们都是运营商的员工,和营业厅的导购是一样的。”

赵明问:“那您有机会进入营业厅当导购吗?”

小六说:“估计没机会,她们都是大学生。当然,我也是大学生,学导游的。”

赵明说:“哦,那您这不是大材小用了嘛!”

小六格格地笑,扭脸告诉赵明:“别您您您的,叫我小六吧。”

两人到了财务室,刷卡、开票一气呵成,结果出状况了。赵明同时买了一个手机套,标价59元,但系统内的价格是99元。这下麻烦了,只能退款然后再将去除手机套之后的总价再做一笔付款。赵明自己感觉脸色立刻沉了下来。他最担心的就是“看不见的钱”,比如刷卡。究竟钱退到卡里了吗,不知道,然后又刷一笔,他特担心买一个手机花两份的钱。

小六在旁边看着他不豫的脸色,欲言又止。好在财务人员了解顾客的心理,让小六去旁边复印室将付款凭证复印一下,以备有什么问题可以和银行对账。小六蹬蹬蹬地跑开了,没一会儿耷拉着脑袋回来了,跟财务人员说:“复印要收钱,可我没带钱。”财务人员摊了一下手,爱莫能助。

赵明还在气头上,可一看小六犯愁的样子,想着还是别让她再跑一趟了,掏出10块钱,问:“够吗?”小六扑哧一下乐了:“一张五毛,够了。”小六又蹬蹬蹬地跑开了,赵明觉得心里堵着的气松开了。

出了财务室,小六看了赵明一眼,有些犹豫,但还是小声地说:“你刚才不是要贴膜嘛,我们这儿前后膜100块,其实在卖场的手机维修柜台,50元就搞定了,东西是一样的。”赵明有点愣神,小六不吭声了,一路往前走着。快到库房的时候,小六提醒到:“别告诉别人是我说的。”赵明醒过味来道:“我不买膜了,就当没这回事。”

提了货,回到营业柜台,小六忙着帮赵明选号、填合同、验机,两人没怎么聊。当赵明离开柜台时,小六冲赵明笑了笑,轻轻地说了两个字:“谢谢!”赵明会心一笑,低声说道:“谢谢!”

把玩着手里的iPhone,赵明心里充满着喜悦,不是因为他用五毛钱挽回了50元的无谓损失,而是他第一次如此真切体会到的这种人与人之间,尤其是陌生人之间的理解与关爱。他觉得自己棒极了。

行为引发行为,自己的主动、克制与善意,得到了即时的回报。即便没有这种回报,看到因五毛钱为难的小六又能“蹬蹬蹬”地转身跑开,赵明心里就觉得这五毛钱值!在钢筋水泥的丛林里,在呼来唤去的生涯里,软技能让人与人之间心心相映,手手相连,理解和尊重,体谅与帮助,这是我们这些社会性动物都需要的。

“50分”大于“50元”,赵明寻思着,这台iPhone还没有用呢就有了第一个故事,未来的生活一定更精彩,不仅是因为有iPhone,更是因为有软技能。(完)

作者:思腾中国高级培训师–沈磊博士(Rocky)

服务、合作、共创


2010年12月21日下午,思腾中国在北京建国饭店举办了第二届客户答谢会。在本次会上,作为发言嘉宾的北京农村商业银行人力资源部副总经理林琼女士,与参会代表分享了和思腾中国合作以来的感受、感谢和感动,她用一个公式品质=品格+能力高度概括了思腾中国的经营理念和培训特色,并几度向在场所有嘉宾表达了对作为培训师的我个人的赞扬和感谢。那一刻,我内心充满了喜悦、感动和力量。

回顾与客户合作以来这一年三个月的经历,让我感触颇多。

2009年9月29日与客户第一次见面的场景仿佛就在昨天,虽然不记得具体谈论了什么,但留在脑海中最深的印象是欢笑,一种因为相互理解、彼此期待而生的如沐春风。

第一次真正谈论合作,正如林琼女士描述的那样,我拒绝了,而真正的认同也正来自于此。2009年10月,北京农商行决定探索性地构建胜任力模型。当林琼问我思腾中国这个项目是否有感兴趣时,我毫不犹豫地拒绝了,因为思腾中国专注于做软技能培训,倡导对自己不擅长的领域应该让更专业的公司提供服务。考虑到我个人有超过10年的咨询经历,我表示可以在这个过程中提供对方需要的服务。后来,这个探索性项目由农商行内部人员先行尝试,而我则提供每周一次的辅导。在随后的3个月的时间里,从调研问卷的设计、访谈技巧辅导、文本分析辅导、问卷统计分析到最终的胜任力模型构建,我用辅导的方式推动项目一步步开始直到取得成果。让林琼感动的是,在这个过程中,思腾中国只是在默默地付出,而从没谈及回报。“我意识到思腾中国这个公司是有信念和品格的!”而林琼谈及的信念和品格,在我看来就是思腾中国倡导的“服务意识”。所谓服务,就是首先关注客户的需求,问问我能为其做些什么,而不是首先考虑对方能给我什么。这与公司专注的软技能培训理念一脉相承,那就是着眼于构建和谐的人际环境,而非追求一时一地的经济利益。

2010年,农商行的培训搞得有声有色,思腾中国也有幸成为其中的一部分,承担了领导力“从理念到落地”的跟踪培训,也就是在客户前期领导力理念培训之后,思腾中国帮助农商行的管理者实现从理念理解到行为呈现的内化过程。农商行选择思腾中国进行跟踪培训,不仅因为对思腾中国服务理念的认同,更重要的还在于客户清楚地意识到“行为转变”正是思腾中国培训的特长所在。客户需要的,而我们能提供的,就容易形成合作。与客户形成合作伙伴,而不是单纯甲方与乙方的关系,是思腾中国倡导的“合作理念”。我们认为成功的培训来源于客户与我们双方共同面对、共担责任,双方在各自熟悉的环节或领域紧密协作。正因为达成了这样的合作基础,作为培训师,在跟踪培训过程中,在面对困难和挑战时,林琼没有一句埋怨和指责,总是在给予鼓励的同时,结合学员真实的感想与反馈和我商量该如何调整和优化。5期的跟踪培训,因为双方不分彼此的真诚合作,方案一次次优化,效果一次次得以保证,收获了学员高度的认可与欣赏。

2011年,农商行将面向中层管理人员进行10项软技能的系统性培训。按照林琼的构想,将打破沟通、演讲、影响力等专题式的软技能培训模式,聚焦于反馈、倾听等10项核心的基础性软技能进行培训。应该说,思腾中国从来没有按照这样的思路提供过培训服务,这是一个不小的挑战。挑战和机遇并存,思腾中国一直以来就是在不断满足客户需求的过程中得以倍速发展的。这有赖于思腾中国倡导的“共创理念”。思腾中国坚持培训服务的客户定制化,与客户共同完成需求的发掘、课程的设计、课程的调整和后续跟进服务。即便在软技能培训领域积累了超过30年的经验,但思腾中国面对客户需求时,拒绝扮演无所不知的专家角色,一切围绕客户真正的需求和目标,向客户学习,在相信客户的判断和理解的基础上提供专业建议,与客户一起从头至尾完成一次又一次培训。

品格是舵,能力是帆。服务、合作与共创,这是我认知的思腾中国内在的信念与品格,让客户感动的同时,也帮助我积聚能量,提升能力,不断为客户提供高品质的培训服务。