单循环反馈与双循环反馈

反馈在沟通中的作用是告诉对方其行为对产生自身的影响。思腾中国建议的反馈方式是使用I-I-You模式,即可以采用这样三段体的方式来表达反馈:“①我发现/注意到……②我认为/觉得……③你觉得呢……”。这样的反馈有三个明显的特点:①关注具体的行为而不是对个人的笼统评判;②以“我”开头陈述“我”观察的事实,保留了对事实本身认知的其他可能性;③强调行为对“我”的影响或引发的感受,只代表自己说话而不代表他人。

从培训现场学员的反馈看,这种反馈方式确实有助于帮助他们改善反馈效果,尤其是能让学员意识到自己习惯性的反馈方式存在的不足。学员在练习体验和实际应用过程中,也提出了一些典型的疑问,其中有一个问题值得在这里探讨。

问题:在I-I-You模式中,最后那句“你觉得呢?”,实际使用过程中说起来挺别扭的,是不是可以不说?

当然,具体场景中这句话怎么表述可以灵活多样,与此同时,我也建议还是要将这句话的意思明确地表达出来。这其实涉及到反馈中一个有意思的话题:反馈之后我们做什么?比如,举一个员工迟到的例子。“小王,我发现这周你迟到了3次,我认为你这样的行为没有遵守公司基本的考勤规定,希望你今后能准时上班。”反馈环节到此结束,接下去会发生什么呢?如果小王列举原因进行解释,那么很有可能被经理视为辩解;如果小王不解释,那么这个话题可能就到这里了,下周会发生什么?不知道。

I-I-You反馈以开放式的提问作为收尾,意味着反馈将邀请与对方一起开启一次沟通,反馈的结束并不是沟通的结束,而恰恰是沟通的开始。这种沟通非常必要,尤其是在管理者自认为掌握着“真理”的时候,比如员工违背了公司的规定和约定俗成的常识。组织学习专家阿吉瑞斯提出过组织的单循环学习概念,单循环学习是发现与理想状态的偏差,并减小这些偏差的过程,目的是保证组织达到自己所设定的目标。与单循环学习对应的是单循环反馈,目的是让员工的行为回到“正轨”。而以提问方式来结束单循环反馈,开启了双方约定与承诺的协商过程,平衡了管理者简单给予“指令”的领导方式,给员工表达的机会,减少员工的抵触情绪,并向内心真正的认可迈进了一大步。

单循环反馈时,需特别注意提问结尾的重要性,管理者在心里给员工留一扇窗,员工可能会打开一扇门!通过这扇门,双方更容易走向彼此坦诚相互理解的信任之地。
除此之外,提问的方式还有可能让单循环反馈走向双循环反馈。阿吉瑞斯提出的双循环学习是指需要问一问什么原因让组织有这样的规定,这有助于对组织现有的规范、流程、政策以及目标进行审视并加以修正。与双循环学习对应的是双循环反馈,管理者在反馈时将关注重点从内部规则、规定转移到员工身上,明显的行为就是不事先根据规定而判断员工的做法是否合适,而是试图了解员工这么做的原因,反馈目的首先不是简单的行为矫正,而是了解员工发生了什么。

上面那个例子是某个投资顾问公司总经理真实遇到的情景。他发现有个下属,小王,最近经常迟到,给了他反馈,但没有什么改变。再一次反馈时,他问了“我很想知道你怎么看这个事?”对方的回答让他陷入了思考。原来,小王正在负责一个美国客户的投资项目,由于存在时差,与客户的电话沟通大都得从晚上9点才开始,偶尔深夜1、2点钟还在电话上。因为项目临近收尾,小王想着扛一扛就过去了,但早上有时真听不见闹钟响。事情几句话说就清楚了,让经理思考的问题是“为什么对方不跟自己解释呢?”

他并没有放过疑问,第二天又找了小王谈这个事,“小王,我发现你上次没有跟我解释你迟到的原因,这让我觉得有点不理解,你能跟我说说你是怎么想的吗?”小王有点意外,思考了一会儿还是坦诚地说了自己的看法。公司从几个人发展到几十个人,经理现在的管理风格从民主式转向控制式,花了很多精力制订了不少管理规章制度,也要求员工必须遵守这些规范。上次给予反馈时,小王觉得经理只是给出了明确的指示,简单说完就走了,这让他觉得还是不解释为妙。通过这次交流,经理在公司会议上给予小王在项目期间弹性工作的特权,并鼓励大家在遵守规定的同时,希望还能保持畅通的沟通。

反馈是用来帮助员工的,从单循环反馈到双循环反馈,开启了沟通之门,经理和员工都不会被动地被既定的规则、指标、任务等框住思维,真正关注对方的感受,从而赢得内心的承诺和行为的践行。
你觉得呢?

Ton Voogt’s speech on specific way of Training of Schouten China

I am honored to be able to speak to you today at this conference. You have come here to acquire a better picture of the training methods that Schouten China has applied, and continues to apply, with such success. Today, five of the people who have successfully completed the course will be presented with a certificate proving that they are now qualified as Soft Skill Trainers. The IRCES certificate confirms that their names have been added to this register, which can be openly accessed on the Internet.

What are the key features of the Schouten training method?

From the social sciences we have learned that all people’s actions are always driven by two basic motives. First, everyone is motivated to fulfill his or her talents, to achieve certain specific goals. Second, everyone is motivated by a desire to ‘belong’.

In pursuing these basic goals, people develop habits. Habits that are sometimes effective and efficient for a while. But then, they may outgrow their usefulness. Schouten’s training focuses on these habits at that stage in time.

Schouten China bases its work on fundamental values: it appreciates people’s efforts to find personal happiness; it seeks to contribute to organizational success and harmonious societies. We find it important for people to be able to choose for themselves between a selfish, ‘winner-takes-all’ mentality, putting others first, and sharing advantages. Each unique situation calls for a specific choice. In principle, there is something to be said for each of these choices. Everything depends on the situation and the rules. Doing business is about winning, and the winner does ‘take all’. But in a team, if each of the members is going after his own self-interest, the results of the  team as a whole will suffer. On the other hand, putting others first all the time will leave you empty-handed.

Schouten China’s training courses help to strengthen self-respect. We set out to expand social skills, helping people to build up relationships in which people respect each other without giving up their own self-respect. We work for individuals, and with individuals. We engage with their values, their attitudes, their self-confidence and their skills to express themselves and to improve their relationships with others.

Why does this matter so much? Let me tell you very briefly how we look at people and their habits. People develop habits. These habits help them to act efficiently without  spending too much time and energy weighing things up and reflecting. And they continue to be effective as long as the results continue to be satisfying. But what happens when they are no longer satisfied with the result? Or when others make it clear that they are not satisfied with the effects of these habits? People often respond by making resolutions: “I’m going to do things differently from now on”. They may say, “You’re quite right, I’ll change the way I do things.” But often, it just doesn’t happen. Why not?

The efficiency of a habit comes from the fact that it is internalized; you act without being conscious of it. It’s like a reflex, which takes effect before the conscious mind even has time to notice. We say, “I did it without thinking” or “I’d already done it before I became aware of it”. We often feel bad about admitting this: we prefer to think we have everything under our conscious control. But habits don’t belong in that area. Habits take effect before we become conscious of what we’re doing. Conscious control doesn’t work, however much we might like to think it does. That’s because habits have become ingrained in our  emotional and physical constitution. This has very important implications for the kind of training that is needed to change habits. Schouten China is geared towards changing habits. So it has to use special methods, which are effective in changing habits. If all we were to do would be to make people aware of their habits, encourage reflection and new resolutions, make recommendations and encourage people to copy others – that’s not the way to achieve permanent changes.

Since habits are anchored in people’s emotional and physical constitution, they are highly resistant to changing influences. A habitual response takes place independently of the situation. Habits are anchored with feelings of fear which arise if the habits can’t be applied, or if they’re blocked. Fear of negative repercussions, fear of negative reactions from other people, fear of failure. On the other hand, they’re also anchored with feelings of relief or satisfaction which arise when these habits are applied.

Take the following example. Some people have the habit of avoiding the anxiety and stress they feel when they have to stand up and speak in front of a group of people by avoiding the situation altogether. But this means that they miss out on an opportunity to show that they have good ideas. As a result, their own career may stagnate, and the company does not get the benefit of their ideas. This in turn will make them feel very dissatisfied. So they make a new resolution: next time they will grab that chance. But then they often discover that they don’t have the necessary tools to avoid the feelings of anxiety and stress. So they end up avoiding the situation again and achieving a temporary sense of relief, and as a result, their sense of self-worth is eroded still further.

The methods applied by SchoutenChina involves first inviting participants to formulate some precise goals. Then we encourage them to break the old habit in very stressful situations. We encourage them to go through the stress and display more desirable behavior. After that, they can repeat it dozens more times – not just in training sessions, but in real situations too: in shops, in the street, or in the office. People gradually learn which specific techniques work for them, and practice them.

The people who take part in Training for Trainers realize that as prospective trainers,  they too have habits they need to break. Habits that may be much valued in everyday life, but which are not useful in a training situation. In everyday life, the ability not to put people under stress is valued very highly. It is considered good not to confront people with stressful situations. In normal life, challenging so-called ‘normal’ views is not appreciated. But trainers have to be able to create difficulties and put people in situations that are stressful. They have to be able to create uncertainty and to make their limitations visible. They also learn how to create an environment in which people feel safe enough to dare to confront their own weaknesses.

冲突处理的5种方式

何为冲突?在牛津大辞典的解释是人们之间对不同观点或信仰的不同意见。在人们的共同生活中,冲突是一种司空见惯的正常现象,长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域,总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞。如何处理冲突,我们有五种选择,回避、退让、竞争、妥协和合作。

我先用一个橘子故事来简单解释一下这5种解决冲突的区别。比如现在有一个橘子,你想要,我也想要。如果我不管不顾,抢先把橘子抢到,这是“竞争”方式;如果我考虑到你更需要这个橘子,故而把橘子让给你,这是“退让”;我们都不想争,大家都不要这个橘子,这是“回避”;如果我们把橘子掰开,一人一半,这是“妥协”;如果我们能坐下来共同探讨为什么想要这个橘子,原来我要吃橘子肉,你要的是橘子皮做糕点,这样我们两个人的需求都得到满足。这种方式就是“合作”。

这5种处理冲突的方式就是著名的冲突管理的“托马斯—基尔曼”模型。我们先来看看这5种竞争方式各有什么特点:

用“竞争”方式处理冲突时,双方各站在自己的利益上思考问题,各部想让,一定要分出个胜负、是非曲直来。这种竞争方式的特征是:正面冲突,直接发生争论、争吵,或其他形式的对抗;冲突双方在冲突中都寻找自我利益而不考虑对他人的影响;竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的,为了争赢而不顾冲突带来的后果。

和竞争方式相反的是“退让”,是指在冲突发生时只考虑对方的要求和利益,不考虑或牺牲自己的要求和利益,把对方利益放在自己的利益之上,其行为特点为高度合作,不进攻,愿意牺牲自己的目标使对方达到目标,尽管自己有不同意见,但还是支持他人的意见,为了维护相互的关系,一方愿意做出自我牺牲。

“回避”是冲突的双方既不采取合作也不采取进攻行为,“你不找我,我不找你”,双方回避这件事情。回避方式的特征是双方意识到冲突的存在,却试图忽略冲突,都不采取任何行动,不发生正面对抗。

第四种处理方式是“妥协”,冲突双方都有做出让步,俗话说“你让三分,我让三分”双方都让出一部分要求和利益,但同时有保存一部分要求和利益。其特点是没有明显的赢家和输家,他们愿意共同承担冲突问题,并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方案,所以妥协有一个明显的特点就是双方都倾向于放弃一些东西。冲突双方的基本目标能达成,相互之间的关系也能维持良好,冲突能得到暂时解决,也有可能留下了下一次冲突的隐患。

“合作”方式是冲突双方即考虑和维护自己的要求和利益,又要充分考虑和维护对方的利益,并能最终达成共识。合作方式的特点是冲突双方相互尊重与信任,对于自己和他人的利益都给予高度关注,冲突双方坦率沟通,澄清差异,并致力于寻找双赢的解决办法。合作的方式能使冲突得到完全消除。

从上面的介绍我们也许会得出一个结论,这5种冲突方法中使用“合作”的方法处理冲突是最好的,那么我们所有冲突都有合作方法解决不就行了吗。不,实际工作中的情况要复杂很多。采用合作的方法处理冲突,相对其他解决冲突的方法而言,需要花费的成本要高一些,他需要花很多的时间和精力进行沟通,讨论,最好达成共识后才能采取行动,或许,在合作过程中还需要大量的财力物力,在这些条件不允许的情况下,使用合作是不现实的,在实际工作中,我们如何运用着5种解决冲突的技巧呢?

我们知道在工作中有些工作是重要的,有些事不重要的,工作的重要性有大有小,有紧迫的由不紧迫的。我们可以根据工作的性质来决定采取何种冲突的处理方法。

“竞争”,对于那些既有重要性又有紧迫性的问题,我们通常可以采取“竞争”的方式。每当一提起竞争,就会想到两败俱伤的结局,就认为是不好的,不可取的。其实并非如此,并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在有些情况下,竞争策略是十分必要的并且是行之有效的,甚至有些情况选还必须使用竞争方式:比如当处于紧急情况下,需要迅速果断的做出决策并要及时采取行动;或在公司至关重要的事情或利益上,你明确知道自己是正确的情况下。例如公司为了提高公司业绩需要在销售部门推行销售业绩考核,不达标淘汰制度,这个制度能否贯彻执行下去直接影响到公司的能否在市场上生存下去,在推广的过程中不管在销售部有多大的阻力都要严格执行下去。

“回避”是对那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取的方法。不要以为回避就是不负责任,其实在工作中,有时候采取回避会有意想不到的结果。在以下情况我们会采取回避策略:冲突的事件微不足道,不重要也不紧急;你发现还不到解决问题的时机,收集信息比立刻决策更重要;冲突双方都在非理性的情绪中;或者处理这个冲突会可能引发一个更大的冲突时。

“退让”也是那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取的方法,选择退让并不是说明自己软弱,或者是害怕对方,我们常说的“退一步海阔天空”就是指这种处理冲突的方法。采用这种方法有时更需要智慧和宽容心。在下面这些情况我们可以尝试着选择退让:当别人给你带来麻烦,但这种麻烦事你可以承受的,你明知道得到冲突的利益对别人来说比你更重要,维护关系的融洽比理性上的对错更为重要时, 我们回想一下在我们的家庭生活中夫妻之间的冲突,很多时候为了保持家庭稳定,我们大多会采取退让的方式来处理,因为这个时候对错并不重要,良好的关系才是最重要的。

“妥协”是具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式。当目标十分重要但过于坚持己见可能会造成更坏的后果;当对方做出承诺不在出现类似的问题时,当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时;当为了一个复杂问题达成暂时的和解时我们都可以采取妥协的方式

“合作”是处理重要但不紧急事件时应该采用的方式,合作需要事先的沟通达成共识,既满足了自己的愿望,同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对以那些重要性很强,但不是特别紧迫的,有时间进行沟通的问题,必须采取这种策略。要达成合作的关键点在于双方不再是冲突的对立面,他们能携起手来,站在同一战线上共同来面对他们遇到的问题。有了相互认同这个前提方能进行下一步的沟通,通过积极倾听,提问,反馈这些沟通技巧找出冲突的根本原因和对方真实深层需求并努力寻找共同的利益点,创新性的寻找大家都认可的解决方案。

冲突是我们生活的一部分,我们大多数人都会形成自己应对冲突的习惯性处理方法。今天我们共同学习了5种处理冲突的方式,当我们再次面对冲突时,我们可以先停下来想一想,我现在处理的冲突是什么样的冲突,我的处理方式还有别的更好的选择吗?

在培训中打开学员的“秘密”The “SECRET” to Open Up Participants

在跟培训经理聊到思腾的软技能培训时,我通常会谈到我们的这个特色:“在思腾的培训中,我们总是通过引导学员谈论自己、发现并反思自己的行为习惯,并努力在培训中尝试新行为,从而达到改变自己行为的目的。”这时候经常会有培训经理问我,“在一个内训中,怎样能够打开学员,使学员愿意谈论自己,尤其是谈论自己的困难和挑战呢?”的确,在很多情境中,大部分员工,尤其是管理层,很少会当着其他同事的面讨论自己在实际工作中碰到的困难,这是事实。

但应对这种挑战,正是思腾的软技能培训师需要具备的基本能力之一。

作为思腾的软技能培训师,必须具备这样的一个技能,就是能够在培训中建立一个安全的心理环境,让学员愿意在这个环境中谈论自己,不怕犯错地尝试新的行为,改变自己。而达到这个目的,需要应用到很多的培训师技巧(Trainer Skill),在这里,我把其中一部分技巧总结为“SECRET”。

Safety—安全
我们的培训师首先要做到的,是在课堂上营造出一种安全的氛围,并将这种氛围贯穿培训的始终。思腾的培训师在培训一开始,都会与学员共同设定一些ground rules,其中有两点,是我们在培训中常常强调的:
 Nobody gets to be wrong(没有人是错的)
 Confidentiality(保密)
其中,Nobody gets to be wrong,并不是说所有的人在做法上都没有对错,而是每个学员作为“人”本身是没有错的,是需要激励的。Confidentiality则是希望同意不要将学员在课堂上分享的案例到课外去传播,从而对分享真实案例的学员造成不必要的影响。

这两点在一开始就明确了培训的基调,无论你说了什么做了什么,都不意味着你作为一个“人”的不对,尽管在自己的行为上还有需要提升的空间。这样就可以鼓励大家勇于分享和勇于尝试新行为。同时,由于全体达成一致,大家就能够做到一旦走出培训教室,就不再谈论教室里发生的案例本身,而只谈每个人自己的learning。

给出这两条规则是容易的,真正困难的是培训师需要以切实的行为,在整个培训过程中,不断地强化这两项基本原则的应用,帮助学员感受到真正的心理安全,营造安全氛围。这是思腾培训师特别重要的基本技能之一。

Equality—平等
在我们的培训理念中,无论参加培训的学员来自哪个部门,哪个级别,来到培训教室里,大家都是平等的,不仅如此,培训师和学员之间也是平等的,这一点通过我们座位的摆放就能够体现出来。教室里没有桌子,只有椅子,学员的座位排成半圆形,当大家都围坐在一起的时候,人和人之间没有任何障碍,大家都可以最直接的接收到来自其他人的关注。老师很多时候也是坐在椅子上,和学员们和谐地融为一体,这样往往也会让学员在心理上放松,使关注点更多的放在学员身上,让学员真正成为培训中的主角。

Connection—连结
小班授课(12人)也是思腾培训的一个特色,小班授课可以让培训师和每一个学员之间建立深入的连结,也可以帮助学员之间建立很深的连结。

思腾培训的“连结”不仅体现在老师与学员之间、学员和学员之间,还体现在学员把自己的学习目标(Learning Goal)与课程内容和练习之间的联系上。在思腾的培训中,我们特别关注学员个体的成长,努力帮助学员明确自己学习目标(learning goal)。培训师也常常会引导学员寻找/设定具体清晰的培训目标。在这个过程中,非常重要的是要让每个学员的声音/想法被听到、被关注到,在一开始就能够使培训师和每一个学员建立连结,同时也帮助学员之间建立连结。

在接下去的培训过程中,培训师也常常会根据学员的学习目标,对练习作出调整。不仅如此,当学员在练习、分享时,培训师还会对每个人保持强烈的好奇心(Curiosity),注重学员当下的行为和感受,并且不断鼓励学员跟他们的学习目标进行关联。当学员能够感受到自己的被关注时,他们的心门更容易打开,也更容易呈现出真实的自己。

Respect—尊重
思腾的培训植根于心理学,思腾的培训师长于通过观察行为了解学员。比如,很多学员在培训中不愿意谈论自己,常常是因为害怕受到评价,尤其是负面的评价。因此,在思腾的培训中,我们的培训师非常注重的一点就是减少对学员本身的“Judgement”,努力做到“Heart to people”,相信他有能力突破自己、改变自己,将自己变得更好。正是因为这种尊重和信心,思腾的培训师在学员挑战和改变自己时,又常常会“Hard on result”,挑战和引导学员将新的行为做到位。

“Heart to people, Hard on result(对人要用心,对事要严格)”,也是我们的培训师需要用行为贯穿培训始终的一个原则。在培训中,我们的培训师不仅自己要做到这些,还要引导学员也这样做。

在培训中,当学员分享/谈论自己,或尝试一些新的行为时,我们的培训师会对此表示认可和感谢,对学员挑战自己的行为给予鼓励。不仅如此,培训师在引导大家给予反馈的时候,也特别注重这些反馈能够帮助学员获得成功的感觉。这样做的道理很简单,学员在课堂上尝试了新的行为以后,能够收获成功的感觉是特别重要的。因为只有拥有并维持成功的感觉,他才会愿意在接下来的工作/生活中继续去尝试运用这种新行为,进而形成新的习惯。

Team-dynamic—团体动力
在一个培训中,往往是一小部分学员先打开,当这部分学员谈论自己的行为/挑战时,其他的学员则选择观察他人的方式进行学习。在这个阶段,通过个别学员的分享、练习及反馈,每个人都能获得属于自己的学习点。但这是不够的。因此,我们的培训师常常会更进一步:他会引导学员发现,那些主动分享、主动要求练习的学员学到的东西更多。与此同时,他还会邀请更多的人参与练习。这样,随着培训课程的开展,学员之间会彼此影响,彼此带动,从而达到“Participants learn from each other, and also inspired by each other(学员相互影响,并相互激励)”的效果。思腾的培训师最擅长的技能之一,就是能够充分利用团体动力,带动更多的学员投入、参与到培训进程中来。

当然,我们没有办法做到每一次培训中的每一个学员都能够彻底打开,但掌握了上述的“秘密—SECRET”,再加上其他一些培训师技巧,我们将能够增加打开学员的可能性,让思腾的培训真正地帮助学员谈论自己、反思自己、挑战自己和改变自己 。

如何打造一个高效能的团队

我遇到过这样的案例:企业快速发展,年营业额以至少50%的速度递增,但发现虽然企业在成长,利润也不少,但是员工方面开始出问题了。客户的抱怨和投诉多了;部门经理之间表面很和谐,但一到项目上,大家只会从自己的局部出发,只关心自己的成败。有时发现企业的CEO也有些迷惑,诸如此类的事情。这样的案例对你也许并不陌生,或许是司空见惯的事情。

那么遇到这样的情况怎么办呢?当然你可以从多个角度来寻找解决的途径,本文就从团队的角度对这个问题予以解读,来探讨如何建立一个高效能的团队。

对于一个团队,首先要有一个领导。这一点不论是在真正意义的团队中,或是在一个还未形成团队的组织中都比较明显。领导这个角色不论是从职位还是影响力上,都是存在的。团队领导在团队发展的不同阶段也应该发挥不同的作用。这个提出了对领导的要求,就是通过行为如何识别团队成员处于哪个发展阶段(参考情境领导),在不同的阶段又应该采用什么样的领导方式。这在某种意义上讲领导起到了他团队凝聚在一起纽带的作用。

其次,就是团队构成的“硬”环境。所谓的“硬”环境指的就是团队的使命、目标、任务和角色、程序。团队的的使命是团队存在的原因。团队的目标要清晰,并得到团队成员的认可。任务和角色,涉及团队成员的分工是否明确,以及团队成员间彼此、对团队领导、领导对成员的期望。程序,这个词听起来感觉冷冰冰的,它所要表达的内容是团队如何做决策、会议、解决问题和冲突。往往不少团队在这个环节上就陷入了麻烦当中。

最后是相对于“硬”环境而言的“软环境”。它指的是团队成员之间的关系,这也是一个团队成败的关键。而这个软环境的基础就是团队成员间的信任、尊重、支持。这也是真正困扰大多数团队的症结所在。
上面这三个方面任何一方面出了问题,团队的效能就会大打折扣,假如再有任何两项组合,或者三个方面都出问题,那后果就可想而知了。

那么如何才能够打造一个高效能的团队呢?我想从软技能的角度出发,和大家一起分享一下我的想法。而我重点着手的地方就是团队的软环境方面。

第一, 有效沟通。这是一个高效能团队成功的途径与催化剂。有效沟通的两大基石又是积极倾听和给予反馈。积极倾听体现的是听话者以空杯的心态、以说话者为中心、使用积极的肢体语言、保持好奇心、扼要总结、以及深挖说话者的意图等。给予反馈是基于行为的描述,描述这样的行为给对方造成了什么样的影响,以及你希望对方如何改变。在反馈这个环节上特别体现出的是对事不对人,反馈是基于行为。
第二, 欣赏不同。团队成员由于成长环境、所受教育、性格、文化、职业经历等的不同,导致每个人都不一样。另外团队成员的分工也不同。大家如何能够换位思考,看到别人的不同可以给团队带来的益处,这也会使团队的优势能够实现最大化。在接纳彼此不同的同时,团队成员之间在工作上也应有一定程度的重叠,使团队协作不失整体性。而不是单纯只注重个体。团队成员也可以借助一些测评工具来了解每人的性格特征等。
第三, 团队成员的委身。此处我给大家简单介绍一下3H模型。第一个H是Hand (一双手),一般企业雇佣员工最基本的要求就是他们的双手,他们能够做什么,这一点容易实现。第二个H是Head (头脑),企业不仅需要员工的双手,而且需要员工能够独立思考,能够站到企业的角度去思考问题。能够实现这一点有时是比较困难的。第三个H是Heart (心),留住人容易,但留住员工的心确实不容易。在这点上体现的是一个关系的问题。如何建立员工愿意委身的环境,和成员之间的彼此委身是需要领导大力花功夫的。这是一般企业中的3H,更何况团队呢,它的要求更高。一个高效能的团队倡导团队成员在这3H上的委身。

打造一个高绩效的团队是没有捷径可走的,作为管理者要明白在硬环境没有什么大问题的情况下,尽力去提高、促进团队的软环境,而软环境的好坏常取决于软技能的强弱。

关心式反馈”CARE” Style Feedback

反馈是管理者一项重要的日常工作。对于员工而言,经常收到来自于上级领导的反馈,将有助于他们明确什么地方做对了,什么地方还有待提高。这不但可以让员工的工作表现接近于领导预期,共同达成组织的绩效目标,而且反馈也能让员工感受到自己的成长与进步。给予正面反馈对于管理者而言挑战性不大,但如何给予负面反馈就需要管理者注意反馈的方式方法了,处理不好,有效激励就会变成有效挫伤了。

在一次培训上,一位管理者向一位开会迟到的员工给予反馈:“小李,虽然平时我也是缺乏计划性的人,但是只要有重要的事情,我还是很有计划性的。比如,今天的会议第一个发言的就是你,结果你还迟到了,所有的人都在等你,这让我很不高兴。我不知道你意识到了这个问题没有。我希望你下不为例。”这样的反馈,让小李很不舒服,直接的反应就是:“我平时怎么就缺乏计划性了?”

针对这个现场发生的反馈情景,学员们经过激烈的讨论,总结出了非常有意思的知识点,下面我就用CARE来说明一下大家的发现,希望对管理者针对这种情况如何给予反馈有所借鉴。

Curiosity—保持好奇!

给予负面反馈的时候,最紧要的是要将自己的个人判断(judgement)先放到一边,从善意的角度理解对方的行为,说到底就是对他人的行为保持好奇心:对方做出这样的行为总是有可以理解的原因,那么到底发生了什么呢?

这样的内心对话只有一个作用,就是帮助管理者管理好自己的情绪。给予负面反馈首先要过的是自己的情绪关,只要有情绪,对方总是能感觉出来的。负面的情绪将引起对方的抵触与对抗,还没等管理者说话呢,对方内心的大门就可能已经关闭了。如果将给予反馈视作给对方的“礼物”,那么其目的在于帮助他人,而不在于发泄管理者自身的情绪。

在上面的情景中,管理者首先抛出的是“缺乏计划性”这个判断,结果对方非常在意这个评价,后面管理者再说得有理有据,接受反馈的大门已经关上了。

Attention—关注事实!

管理者给予反馈时,替代个人判断的是关注事实。除了必要的寒暄之外,管理者可以开门见山陈述观察到的事实或行为,描述得越准确,给对方的影响力就越大;而且越早描述事实,信息就越容易被对方接受,而不至于被淹没在寒暄的背景信息中。同时,描述“冷冰冰”的事实,会有助于管理者进一步管理自己的情绪,让沟通的双方在理性层面上对话。

当然,反馈基于事实和对方的行为,而不是针对对方这个人。一旦针对个人,会给对方以偏概全、盖棺定论的印象,也就不容易让对方接受了。

Respect—尊重对方!

给予负面反馈通常不会让对方感觉舒服,这就需要管理者需特别注意能否给对方足够尊重的感觉。表达尊重的方式核心是从“我”开始而不是从“你”开始。体会一下“你迟到了”和“我发现你没有准时到”的区别。从“你”开始总会带有指责的意味,而从“我”开始则只是陈述了“我”个人观察的事实或行为,这就保留了“可能你来了,而我没有看到”这样的可能性。

另外,尊重的表达尽量采用正面积极的字眼,比如“迟到”可以表述为“没有准时到”,在这样的表述中至少出现了正面积极的字眼“准时”,而规避了负面消极的字眼“迟到”。这样的表述虽然微妙,但是对反馈接受方却很重要。当然,关于“迟到”(这是一个如假包换的judgement)可以被描述得更加“事实化”,“计划9点开会,我发现你9:15才到”,这样让对方感觉更加客观,易于接受。

Effect—表达感受!

给予反馈中管理者表达自身的感受是反馈中的核心,基于感受可以建立与对方个人层面(personal level)上的联结,让对方意识到自身的行为对他人的影响。反馈像一面镜子,照出的不是对方外在的样子,而是管理者内在的感受。既然这么重要,管理者在表达感受时就得特别留意了。

对于“迟到”现象,有很多种表达感受的方式,比如①“我觉得你不重视这个会议”、②“我很生气/不高兴”、③“我很担心”、④“我觉得自己很无助”……从①到④这四种表述,管理者说话的姿态在依次降低。①种表述很直接,由于出现了“你”,因此指责性非常强;②种表述强调个人的强烈感受,可见对方的行为对自身造成了很大的影响;③种表述比较柔和,“担心”对方是不是有什么事情,或者“担心”会议不能如期结束或达不到效果等,给对方的压力不是很大,有种点到为止的感觉;④种表述管理者完全站在了寻求帮助的立场上,“看到其他人都在等你,我觉得自己很无助”,会将解决此问题的主导权交给对方。后两种方式更容易让对方接受,而前两种方式则更容易让对方意识到问题的严重性,各有利弊,应用时还得具体情况具体分析。

总之,给予负面反馈时,管理者如果能够应用思腾反馈的I-I-You模型,并且从CARE关怀的角度去处理上述细节,将更有利于对方接受并对待这个反馈。

发出你的声音

一个朋友跟我讲了她的一个经历。总监组织召开一个会议,讨论一项工作的推进办法。她在讨论的过程中想到了一个办法,但是犹豫半天没有说话。会议结束后,她始终觉得自己想到的是一个很好的方案。于是,她去总监办公室,将想法讲了出来。让她高兴的是,总监对她的方案给予了很高的评价。但总监同时也提出了一个问题:在会上你怎么不把想法说出来呢?如果那个时候你提出来,我们会一起讨论这个方案的可行性,这样会议也会更有成效。

会议上我们保持沉默,即使有想说的话也不说出来。我们担心什么?担心自己的想法没有价值,浪费别人的时间;害怕言多必失,猜想别人会怎么看自己,担心自己的观点会不会得罪人……

可是,如果我们总是不发出自己的声音,会发生什么?
别人不知道你是一个什么样的人:你的脑子里在想什么,你喜欢什么,你知道什么,你在乎什么,你的观点是什么,你跟我的共同点在哪儿,你有什么特别之处;别人看不到一张清晰的脸。当我们了解一个人的时候,我们觉得安全,愿意彼此靠近;而当我们看到一张不清晰的脸时,更多时候,我们只是善意的保持距离,因为不知道该如何相处。
如果总是在会议中沉默,大家听不到你的声音,看不到你对会议的贡献,甚至会在会议过程中忽略掉你的存在。

而从一个团队领导的角度看,如果会议中有很多人沉默,会带来什么?
会议需要大家畅所欲言,因为一个团队需要不同的声音。不同的声音会带来每个人为团队贡献的价值,不同的观点、不同的角度会使事情考虑得更周全,同时去除掉很多弊端,避免团体习惯思维带来的不良后果。
会议上如果没有坦诚的沟通,会下就有可能有更多的抱怨,更多的误会和更多的不合作。

发出你的声音,讲出你的观点。这个观点有可能是不成熟的,有可能是错误的。但你的观点会与别人碰撞出火花,发出你为团队带来的闪亮。而当你看到你的想法为别人、为团队带来的价值时,你也会感觉到自己的智慧和力量。果敢表达,从在会议上发出你的声音开始。

反馈是人际关系的润滑油

一次课上,一名学员分享了他的一个经历。有一天他的情绪很糟糕,一和同事说话就吵,用他自己的话说,“见谁咬谁”。后来他自己分析,是什么原因让自己控制不了自己的情绪。他想到,真正让他失控的事是:有一件重要的事,他的同事答应做,结果却食言了。

我问他:那这件事怎么会影响你这么大呢?

他想了想,说:我把说话算数这个标准看得很重,我是这样要求自己的,也会这样去要求别人。

随后,他接着说:而且,我对这件事的解读让我更不舒服。我觉得对方根本不在意我们之间的合作关系。说得更严重点,对方根本不把我当回事儿,所以我很生气。

我接着问:对方知道这件事给你带来的影响么?你会找他聊这件事么?

他回答说:不会,我已经不想再和他合作了。

如果事情按这样发展下去的话,我们很容易想象接下来可能会发生什么。那么我们怎么减少这种人际间的摩擦或误会,并减少由此带来的更糟糕的影响呢?意识到自己的解释不是“真理”,并用反馈增大人际交往中的透明度,来促进彼此间的合作。

首先,我们每个人对待事物的反应都有一个相同的认知过程:

一件事情的客观发生:答应的事同事没有做。引发自己的解释:对方不在意我们之间的合作关系;对方不把我当回事儿。由此带来的感受:生气,愤怒。 接下来引发的行动:我不愿意再跟他合作。

在这个过程中,你会发现,对客观事件如何解释直接决定着你的感受和你接下来要采取的行动。比如说,同样的一件事情,如果解释为:对方在处理事情的时候可能遇到了一些困难。那么由此带来的感受也许是:我有些替他着急。随后的行为可能是:找到这个人,询问对方有什么需要帮忙的。

回想一下,在我们的日常生活和工作中,是否会对自己的“解释”画一个问号呢?还是会依据自己的经验和价值观,把自己的解释当作自己的“真理”?而每个人的经验和价值观都会不同,每个人的解释就会千差万别,误会就势必产生。那么我们怎么做才能减少误会和由此带来的人际摩擦呢?

反馈是人际关系的润滑油。在能够控制情绪的时候,直接找对方给予反馈,从描绘具体发生的事情开始,告诉对方自己的解释和这件事给自己带来的影响,然后给对方说话的空间和余地,也可以利用这次谈话机会,告诉对方你希望他下次怎么做,或者一起探讨两个人怎么能够更好的合作。这样给彼此一个了解对方,消除误会的机会,也为下次互动在关系层面和互动方式上奠定了更好的基础。

在人际关系互动中,当一件影响我们的事情发生时,我们会去做各种猜想。而当我们不用反馈将事情拿到桌面上讨论时,这种猜想往往是负面的猜想,想别人的不对,想自己的不好。尤其是经常展现退让型行为的人(果敢行为训练中将行为类型划分为:攻击型行为、果敢行为和退让型行为),会更多的在关系层面去解读,而且容易在解释中贬低自己,给自己带来很多的负面情绪,从而导致意想不到的结果。这时候,用反馈的方式果敢的把自己的感受表达出来尤为重要,主动的迈出解决问题的第一步,不惧怕面对可能产生的冲突,用积极的心态去改变自己对自己的重要性的不认同,用敞开自己去赢得尊重。

反馈看起来似乎是一件简单的事情,但是能够直接而又不冒犯对方的给予反馈是需要很强的自我管理和沟通技巧的。但只要战胜自己内心的阻抗,抱着真诚解决问题的态度,你将感受到反馈这个润滑油给你带来的轻松和加速度。

Cross (X) or Cross (–>), it’s up to you!

Many people find it difficult to communicate in a cross-culturalenvironment. Some people always hear the beep sound with a big red (X) sign; some people manage to cross in between cultures with ease. What’s the secret? How can I see through the pair of deep blue eyes?

Recently we went to our HQ in the Netherlands for a ten-day professional training. We had a wonderful time with our trainers and colleagues from Holland, Germany and America, a nice mix. And I also witnessed many cultural differences. One of the incidences really caught my attention.

On the third day of training just after lunch, one of my Chinese colleagues suddenly burped in the class, quite loudly, all the Chinese colleagues just ignored it like nothing had happened. But I noticed that three of our foreign colleagues reacted differently, they were shocked and then quickly had a little chat together, “Oh my god, that was so rude!” they whispered, and I overheard.

It is not a very polite thing to burp loudly in public, but is it fair to label that behavior as being rude when the person had neither intention nor idea about the impact it might has to others? Nevertheless, I do, too, understand that it’s natural to be shocked when one is coming from a culture where certain manners or behaviors are very much noticed, valued and appreciated. So here comes the misunderstanding of communication in a cross-cultural context. The sender sends a message unintentionally in a non-verbal form (a loud burp could mean for Chinese people I just had a satisfactory meal), but the receiver received the message and decoded it as being disrespectful, there is obviously a huge gap between the intention from the sender and the effect received by the receiver.

The saddest thing is that the misunderstanding is not known to either side. Doesn’t this happen all the time for people in cross-cultural communication? It’s like your American coworker is very angry about you and has been acting weirdly, but you don’t know anything about it, or vice versa. How frustrating and ineffective is that?

Back to the story, the question raised now: how to make the misunderstanding known for both sides so that wrong interpretation will not last or being reinforced when the same thing happens again?

The answer came out the next day.

The following day, I was chatting with my German colleague Claudia in the class after lunch, suddenly my Chinese colleague sitting next to us burped again. This time Claudia hesitated a bit, then she stopped our conversation and went to my Chinese colleague and said to her with a smile “Dear, I have to let you know that in our culture burping loudly in public is considered impolite to others, we normally control it and cover our mouth with hand, or if it really came out unexpectedly we will say sorry or excuse me to the people around us. How is that perceived in China?” My Chinese colleague didn’t quite understand in the beginning, but she eventually did and received it as a constructive feedback from another culture. I admired Claudia for her courage and authenticity. I said to her that I really appreciated her feedback to clear the misunderstanding, I also told her in a joking way that we Chinese don’t like them blowing nose at the table too, it can be very de-appetizing! We all laughed and went on to talk about all kinds of taboos in different cultures. It feels so much better to discuss all that in the open air!

So how to reduce misunderstanding in a cross-cultural context in general?
Notice how Claudia did it in the next day, as a receiver, when she felt uncomfortable (affected by the value in her culture), instead of having some negative inner voice, she decided to give feedback, and she did it in a very effective way because of the following:

1) She smiled, this small behavior created a friendly and relaxing atmosphere. (Non-verbal)
2) Her feedback focused on behavior, not the person. (D.I.E model)
3) She checked to see if the behavior is perceived differently in another culture. (I.I.YOU in cross-culture context)

Feedback is sent by the receiver to make clear to sender the impact on him/her (also known as the Effect in the communication model) and then check if it’s inline with the sender’s Intention, in the context of cross-culture communication, the intention might be very much influenced by culture. Effective feedback skills can create transparency and open dialogue without offending others. Feedback is very essential (the receiver to sender) in the Checking process.

Since Checking is two-way street, it’s not done by just the receiver. The sender can also take initiative in the communication to avoid misunderstanding from happening by checking the receiver’s feeling when sender notices the unusual behavior of the receiver, usually non-verbal. Or even check before communication to understand better of that culture, e.g. special taboos. This kind of checking can be helped by google.

There are still so much more about communicating more effectively in a cross-cultural context, but most importantly remember : Checking before Judging! It’s for all communication, especially when you are a culture away.

You can cross (–>)!

硬技能的软着陆——软技能在企业中的应用案例

个人能力可以笼统地划分为“硬技能”和“软技能”两个部分。“硬技能”是指个人具备的某个领域的专业能力,包括满足职位要求的基础知识和实践经验,通常与如何正确地处理事情相关。“软技能”则是“情商”在行为层面的延伸,涵盖自我认知和人际交往,通常与如何和谐地与人相处相关。随着人们对“软技能”认识水平的提高,越来越多的企业意识到员工需要寻求“硬技能”与“软技能”的平衡,通过应用“软技能”释放自身的“硬技能”,为个人和企业发展做出更大的贡献。

软技能为个人发展添翼

每个人进入职场后,一般都会经历由职场新人、专业人员、初级管理者到中高级管理者的发展轨迹,软技能的娴熟运用将使具备硬技能的个人如虎添翼,赢得众人支持,减少前进道路上的障碍。

案例1:职场新人Rudy的演讲

Rudy是在某动物保护组织工作1年多的职场新人,最近领导委派她给100多名募捐者做一次演讲,Rudy倍感压力。其实,Rudy非常热爱这项事业,也掌握了有关动物保护方方面面的信息和知识,但是她依然无法让自己轻松起来,甚至连准备演讲稿都会因为压力的缘故一拖再拖。盘桓在她脑海中的只有三个问题:我会不会紧张地连话都说不出?会不会说了上句忘了下句?如果说不来,我可怎么办呀?要知道,有100多双眼睛盯着我呢!

对于职场新人而言,压力主要源于对自身形象认知不足,尚未建立起自信果敢的积极心态。通过训练当众演讲的技能,将有助于他们突破内心胆怯发憷的瓶颈,建立自我激励、自信自尊的个人形象。这对于职场新人在组织中如何营销自己至关重要,让更多的人了解自己,同时循序渐进地锻造抗压能力。

案例2:专业人员Marry的苦恼

Marry是从业3年左右的销售人员,对公司的产品了如指掌,待人接物游刃有余,能娴熟地应用FABE销售工具,签过很多单,客户关系维系得也非常好。但是她依然有自己的苦恼。她发现自己在初次拜访新客户时,谈话总是陷入“客户执着问,自己拼命答”的模式,有时她都能从客户眼神中看出对方试图难住自己的意愿。她觉得自己像一台自动回答机,又苦于无法打破这样的模式。

对于专业人员而言,通过几年的学习、实践和积累,硬技能通常都不是问题,这时有意识地将注意力放在自身软技能方面多考虑些,往往能取得意想不到的效果。比如案例中的Marry,最终帮助她的是如何提问,这不但需要学习提问技巧,更重要的是改变她试图控制沟通进程的不安全感,让自己在与客户沟通获得乐趣,而不仅仅关心最终能否签成单。

案例3:初级经理Steve的会议

Steve从一个专业骨干被提拔成部门主管已经有半年了,管理着有5个下属的团队。过去作为“技术大拿”时,他与周围同事的关系非常融洽,大家对他一致的赞誉是“有困难就找Steve”。现在,他领导的团队却士气低落,背后被大家称为“颠覆性的领导”,因为他在开会时,虽然也邀请团队成员首先发言,但在别人发言时,总是眉头紧蹙,若有所思,在总结时经常不顾及甚至全盘推翻他人的意见,按照自己的想法来要求大家贯彻执行。

对于初级经理而言,在从专业人员到管理者的转变过程中,阻碍更多表现在软技能方面。案例中的Steve,即便他最后的会议决策都是正确的,但他的行为让团队其他成员觉得自己很渺小,不受重视,伤害了团队中的合作氛围。Steve目前正在学习如何倾听对方,并表达认可和感谢,并用商量的口吻实现达成对决策的共识。

案例4:中级经理Tom的委屈

Tom在他野外工程的专业领域中已经积累了十几年的工作经验,在中级经理的职位上一干就是10年。他总有一种怀才不遇的委屈,觉得自己能胜任高级经理的职责,虽然公司的CEO一再流露希望提拔他的意图,却迟迟没有结果。其实,CEO对提拔Tom一直很纠结,一方面Tom确实能力卓越,公司发展的确需要这样的人才;另一方面,Tom因为高姿态的沟通方式而无法赢得同事的追随。

对于中高级经理而言,职位越高,就越要求他们能够团结和领导更多的人,对个人软技能的要求也就越高。Tom多年野外工作的成功经历,让他习惯于自上而下发号指令的沟通方式,这种方式恰恰与公司平等民主的办公室文化相冲突。现在,公司CEO专门为Tom制订了coaching计划,希望他能尽快对自身软技能方面的缺失形成认知并有所改善,尽快融入中高级经理团队中。

软技能为企业发展护航

企业是由人组成的,软技能的核心就在于人,因此,企业发展中所涉及的各种主题和举措,比如人员发展、组织变革、战略实施、文化落地等,都需要重视软技能在其中发挥的重要作用。

案例1:员工职业化塑造

某家区域性银行的人力资源经理发现,虽然员工经常接受国资委、银监会、央行关于风险控制、宏观经济、银行业务的培训,但不少员工依然欠缺基本的纪律观念,培训中迟到、早退甚至无故缺席,连招呼都不打。她决定在2011年在初级经理中推行以软技能为核心的培训课程(见下表),帮助他们确立自我的职业化形象,并提高人际行为能力。

员工职业化塑造需要兼顾硬技能和软技能,前者让员工具备基础的工作能力,而后者则让员工在工作中能更好地发挥出具备的工作能力。软硬兼顾的职业化培养,将帮助员工实现由内而外的能力提升,并实现由己及人的效果辐射,最终提高了企业整体的软实力。

案例2:顺应组织变革

某全球化电子产品制造商,2年前进行了组织结构变革,将原来属于本地化的权力统一收归集团总部,但本地化部门依然要对结果负责任。比如原来的运营部门统帅客服、R&D、采购等部门,变革之后,运营部门与这些部门形成了同级关系,不再拥有自上而下的管理权。这就要求运营部门如何发挥不依赖职权的影响力,实现部门之间的合作。

组织结构扁平化等变革是当今时代的主旋律,变革将会改变工作流程,重新分配职权范围,对人员也产生了不小的影响,需要学习新的技能来应对这样的变化,其中软技能是必不可少的重要环节。上述企业的运营经理在接受“个人影响力”培训后,在谈到与R&D部门沟通时深有感触:“不依赖职权影响他人,我突然意识到自己是生活在人群中,而不是事情中,影响他人从改变自我开始,需要使用对方的语言进行沟通。”员工在软技能方面的感悟和提升,将组织变革落实到个人行为层面,从而实现企业变革管理的目标。

案例3:培养领导者

某石油产品制造商特别重视在企业中推行领导者培养计划,该企业学习中心经理认为,软技能对于企业不同层级的员工而言会有不同的需求,如果有共性需求的话,软技能可帮助各级人员成为优秀的领导者。该企业领导者胜任力模型中(见下表),有大量的技能属于软技能范畴。

在企业中,领导者之所以能成为领导者,必然以其优秀的硬技能为基础,而且硬技能在工作中相对比较容易提高,毕竟每天都需要处理不同的事情。但是软技能的培养需要专门的计划来推进,这既由于传统教育在很大程度上忽略了软技能,造成领导者这方面存在明显的短板,也因为软技能的培养需要适合的环境要求,比如能够接收到有效的反馈。软技能的缺失和依赖环境,使得在培养领导者过程中需要对软技能的给予足够的重视。

案例4:落实战略执行

某连锁餐饮集团在一年前制订了雄心勃勃的战略规划,但战略部经理发现,各个部门都没有太大的行动。他召集14个部门经理在风景秀丽的度假村进行沟通,意外地发现这些领军人物在一起聊不起来,部门之间小摩擦成了交流的主旋律。他意识到,如何将这14个部门经理打造成为一个战略实施团队,成为了战略执行的关键。

企业战略制订不容易,执行就更难。俗话说,火车跑得快全凭车头带。只有首先将管理层凝聚成一个高效的团队,心往一处想,劲往一处使,战略执行才可能落到实处。在这个过程中,管理者软技能的提升,将增强自我认知和对团队多样化的包容度,有效地处理异议和冲突,达成团队对战略的内心共识并付诸实践。

案例5:企业文化落地

某全球性化工企业在集团总部的评估中,“富有感召力的领导者”这项指标得分较低,这主要因为中国本土文化对这种领导方式的接受度有限。集团总部经过慎重考虑,决定中国公司也必须融入到集团统一的文化中。目前,该公司正在按计划培养“富有感召力的领导者”,以此作为文化融合的起点。

企业文化的融合过程是对组织软技能的极大考验,涉及价值观、理念和原则的沟通往往没有对错、高低,只有彼此理解,相互欣赏,求同存异,才能实现真正的融合。而该企业力主培养的“富有感召力的领导者”,其核心技能就是积极倾听、有效反馈和调动情感的力量。先提升领导者的专项软技能,再依靠具备高超软技能的领导者来推动软性的企业文化落地,软技能始终是一把开启企业文化融合之门的钥匙。

在HOW时代拥抱软技能

根据Dov Seidman的观点,企业发展已经进入了“HOW”时代。我们不仅仅要知道做什么What,更重要的是知道该如何How做。企业的核心竞争力不再以策略取胜,而是以方式取胜;需要建立有力的人际关系网络,而不再执迷于争当NO.1;组织更趋于扁平化,而非自上而下的垂直结构;这是一个利用how的力量超越规则的时代,而不是根据现有的规则苦思冥想what是正确的。

在HOW时代,硬技能更需要实现软着落,尽可能发挥软技能的作用,释放众人的潜能,实现人与人之间的密切合作,在他人的帮助下更清晰地认知自我,从仅仅关注个人拥有什么转移到关注他人能接受什么。我们需要在HOW时代更有力地拥抱软技能,经历由脑到心的回归,获得由内而外的成长。个人如此,组织亦如此。(全文完)

作者:思腾中国高级培训师
思腾中国,来自欧洲的软技能与领导力培训专家

培训效果与目标设定

当今世界变化万千,为了能够更主动地应对或适应这些变化,学习就成为一种最为普遍的方式。然后校园的学习多数停留在理论层面,与社会的实际需求脱节严重。特别是职场技能等培训,多数会发生在一个人走上社会,进入工作后。作为学习者,如何使学习效果最大化,是多数学习者所共同追求的。同样作为老师或是培训师,如何让学员实际学到更多(学习效果),也成为他们的首要目标。下面是我在培训过程中总结的一点心得,希望得到抛砖引玉的效果。

我要谈的是作为一名软技能培训师如何在目标设定上,尽量实现培训效果的最大化。

目标设定在双方(培训提供方与接受方)签订最终的培训合同之前已开始。这通过培训需求与目标调查等形式实现,也是最常见的行为,此处也不再赘述。我要说的是随后的一些阶段。有不少公司在培训合同签订之后,仍然会在目标设定方面进一步与客户沟通,更清楚地了解需求,尽量实现准确把握方向,有的放矢。然而我们的觉得做样做仍然不够,在这个阶段之后,一般培训师会通过访谈等方式与参与培训的学员进行一对一沟通,了解学员的个人目标,在学习未开始之前就努力实现对需求的精准把握,和对学员个体的学习计划进行初步定制。在培训开始时,老师对学员已有基本了解。此时,一个看似多余,却是最关键的一步,那就是作为一个培训的集体,与每个学员再次进行目标设定。在这个过程中常发现的是,一些学员的学习目标会出现一定程度的变化。出现这样情形的原因一般是:经过老师的一对一访谈,以及之前对学习目标的初步设定,学员更加认真地思考他的学习目标,从而发现了新的(或真正的)需求;另外就是受到群体(参加学习学员)的影响,发现别人说的也是自己真正想要的,以及一些其他的原因。但这对培训师更好地掌握学员需求并进行教学的及时调整打下基础。

第二个阶段就是在培训过半时,再次与学员进行目标设定。这可能听起来奇怪。然而培训的最终效果与这步有极大的关系。此时学习已过半,学员期望目标与课程实际的展现,以及个人目标的实现程度等都会产生碰撞。这时老师再次与学员进行目标设定,可以纠正一些培训中的错误或偏差。也可以帮助学员检验自己的学习目标、是否有一些新的目标出现等,从而在剩下的时间进行调整。通过这个环节,老师与学员之前有了更清晰、准确的目标,成为培训圆满的强大支撑。最后在培训结束后,与学员进行目标回顾,看每个人的目标是否实现,并且培训如何能够落实到行为层面,从而使个人和组织真正受益。

不论作为老师或是学员,我们都希望实现培训效果的最大化。